Ve filmu Moneyball je generální manažer Oakland Athletic Billy Beane rozrušený ztrátou svého týmu s New York Yankees ve vyřazovacím kole sezóny 2001. Upřímně chtěl vyhrát šampionát. Další smutnou zprávou je, že Oakland Athletics ztrácí tři ze svých hvězdných hráčů – Damona, Giambiho a Isringhausena v konkurenčních týmech.

Další výzvou, kterou Billy Beane měl, bylo sestavení konkurenceschopného týmu pro sezónu 2002 s mizernou rozpočet ve výši 38 milionů $ ve srovnání s rozpočtem New York Yankees ve výši 120 milionů $ na nábor hráčů. Billy musel najít řešení.

V tomto scénáři někteří lidé z nejvyššího vedení kvůli ukotvení zaujatosti formulovali problém, kterému čelí Oakland Athletics, jako „jak najít náhradu za lidi, které jsme ztratili, peníze, které máme. “

Později, v jedné ze scén, v skautské místnosti Oakland Athletic – Billy Beane a 10 starších mužů (selektory a tým vyššího managementu), sedí všichni bývalí hráči větší stůl, diskutovali o problémech a snažili se najít řešení.

Jeden z bývalých hráčů, Grady, „Ok.Guys. Máme tři velké díry k vyplnění … půjdeme po místnosti. Líbí se mi hráč Geronimo. A co on? “

Mohli jsme vidět, jak výběrový panel zakotvuje jejich diskuse o tom, jak je problém koncipován – vyplňování míst uvolněných hráči.

Jak členové výběru pokračují diskutovat o nových hráčů, Billy Beane se stává neklidný a ukazuje jeho znechucení. Jeden z členů výběru žádá Billyho návrh.

Grady: Snažíme se problém vyřešit.

Billy: Na problém se nedíváte.

Grady: Jsme si dobře vědomi problému.

Billy: Dobře, dobře. V čem je problém?

Grady: Podívej, Billy, všichni chápeme, v čem je problém. Musíme –

Billy: Dobře, dobře. V čem je problém?

Grady: V naší sestavě musíme nahradit tři klíčové hráče.

Billy: Ne. V čem je problém?

Další selektor, Pittaro: Musíme tyto lidi nahradit tím, co máme –

Billy: Ne. V čem je problém, Barry? Problém, který se snažíme vyřešit, je, že existují bohaté týmy a chudé týmy, pak je tu 50 stop kecy a pak jsme tu my. Je to nefér hra.

Billy pokračuje: Jsme jako dárce orgánů pro bohaté. Boston nám vyřadil ledviny, Yankeeové nám vyřadili srdce a vy tady sedíte a mluvíte o stejných starých nesmyslech. Musíme vyhrát šampionát.

Viděli jsme, že tým, který řeší problémy, stojí za špatným problémem (problém je špatně formován) a jejich následné myšlenky a úsudky byly ovlivněny stejně.

Rozhodování je ze své podstaty složitý proces, který zahrnuje značné množství kognitivního úsilí. Pokud se racionální mysl musí zapojit do rozhodování, spotřebovala by při provádění těchto kognitivních úkolů hodně energie kvůli omezením „pracovní paměti“. To by propůjčovalo pocit únavy. Jinými slovy, náš „systém mysli“ je přirozeně proti racionálním rozhodnutím.

Abychom čelili této únavě, vyvinula se lidská mysl v průběhu věků, aby automatizovala spoustu chování a používala spoustu mentálních zkratek, stejně jako možné v reakci na různé scénáře. Tyto mentální zkratky se nazývají „Heuristika“, které naše automatická a intuitivní mysl používá k ovlivnění našich rozhodnutí.

Někdy nám tato heuristika pomáhá, ale mnohokrát by se to stalo osudným. Výsledkem byla špatná rozhodnutí a byla zvlášť zodpovědná za mnoho obchodních neúspěchů.

Některé hnací prvky těchto mentálních „heuristik“ v naší intuitivní mysli jsou naše vlastní skryté víry & předsudky (kognitivní předsudky), které jsou utvářeny minulými zkušenostmi a prostředím, ve kterém člověk vyrostl.

To, co dělá všechny tyto „heuristiky“ tak nebezpečnými, je jejich neviditelnost pro rozhodovatele . Nevidíme je ani nepoznáváme.

„Někdy chyba není v rozhodovacím procesu, ale spíše v mysli rozhodovatele“ -John S. Hammond

Framing Bias je jednou z hlavních heuristik, které ovlivňují rozhodování a mají potenciál zničit podniky.

FRAMING BIAS

Framing bias je typ kognitivní zaujatosti, kdy byli lidé nuceni rozhodovat na základě způsobu, jakým jsou informace prezentovány.

Melissa Raffoni v článku HBR píše: „Co přesně to znamená„ zarámovat “nebo„ přeformulovat “problém? Přemýšlejte o metaforě, která stojí za tímto konceptem. Rámeček zaměřuje pozornost na obraz, který obklopuje. Různé rámečky vykreslují různé aspekty práce.Vložení malby do červeného rámečku zvýrazní červenou v díle; vložení stejného obrazu do modrého rámečku zvýrazní modrou. To, jak někdo vytváří problém, ovlivňuje to, jak ho vidí ostatní, a zaměřuje svou pozornost na jeho konkrétní aspekty. Framing je podstatou cílené komunikace na konkrétní publikum. “

Framing the Problem

Prvním krokem v jakémkoli rozhodovacím procesu je vytvoření rámce problému správným způsobem, jak je to možné ovlivňovat rozhodnutí, která děláme.

Proč je důležité formulovat problém správně? Protože jednou z mentálních zkratek (heuristiky), kterou náš lidský mozek používá, je příliš se při rozhodování příliš spoléhat na první obdrženou informaci („kotvu“). Dává nepřiměřenou váhu počátečním údajům.

Framing Bias se neomezuje pouze na „definici problému“, ale v mnoha situacích, které ovlivňují naši rozhodovací schopnost, převládá. Podívejme se na několik příkladů.

RÁMOVAT JAKO ZISK vs. ZTRÁTU

Níže je uveden detail experimentu, který provedli Daniel Kahneman a Amos Tversky.

Skupina pojišťovacích profesionálů byla pověřena minimalizací ztráty nákladu na třech pojištěných člunech, které se potopily u pobřeží Aljašky. drží Cargo v hodnotě 200 000 $, které bude ztraceno, pokud nebude zachráněno do 72 hodin.

Případ 01 – Dostali dvě možnosti se stejnými náklady.

• Plán A: Tento plán ušetří náklad jednoho ze tří nákladních člunů v hodnotě 200 000 $.
• Plán B: Má třetinovou pravděpodobnost záchrany nákladu na všech l tři čluny v hodnotě 600 000 $, ale dvě třetiny pravděpodobnost, že nic nezachráníte.

Jak se dalo očekávat, sedmdesát jedna procenta respondentů zvolilo méně riskantní plán A.

Případ 02 – Potom si Kahneman a Amos Tversky vybrali jinou skupinu profesionálů v pojišťovnictví a dali jim různé možnosti.

• Plán C: Tento plán povede ke ztrátě dvou ze tří nákladů v hodnotě 400 000 USD.
• Plán D: Tento plán má dvoutřetinovou pravděpodobnost, že povede ke ztrátě všech tří nákladu, ale má třetinovou pravděpodobnost, že uloží veškerý náklad celých 600 000 $.

Tentokrát však 80% respondentů upřednostňovalo plán D, i když byl podobný plánu B, s výjimkou způsobu, jakým je orámován.

Zisk 200 000 $ vs. 400 000 $ ztráta – Ačkoli oba plány byly podobné , rámování možnosti „ztrátou“ ovlivnilo rozhodnutí lidí. Je to proto, že se od přírody soustředíme na to, co můžeme ztratit, než to, co můžeme získat. Naše averze ke ztrátě je silná emoce.

To také ukazuje, že lidé mají tendenci se vyhýbat riziku, když je uvedena „hodnota zisku“, ale hledat rizika, když je uvedena „hodnota ztráty“.

RÁMCOVÁNÍ VÝCHOZÍ VÝBĚRU

Příklad Johna S. Hammonda –

V New Jersey si 80% zvolilo „omezené právo žalovat“ při pojištění automobilu a pouze v Pensylvánii 25% si to vybralo. Proč tato anomálie?

Při zaškrtnutí vyšlo najevo, že oba státy formulovaly výchozí volbu jiným způsobem.

V New Jersey měl řidič automaticky omezené právo na žalovat, pokud neurčí jinak a v Pensylvánii, řidič automaticky získal plné právo žalovat, pokud neurčí jinak.

Jak víme, lidé by přirozeně upřednostňovali zachování současného stavu, většina spotřebitelů si vybralo výchozí volbu. Různé rámce zavedly odlišné status quo.

RÁMOVÁNÍ S RŮZNÝMI REFERENČNÍMI BODY

Další příklad Johna S. Hammonda –

Představte si, že máte ve svém běžném účtu 2 000 $ .

1. Přijali byste padesát padesát šanci, že buď ztratíte 300 $, nebo vyhrajete 500 $?

Mnoho lidí výše uvedenou nabídku odmítlo.

Nyní, jiné rámování.

2) Přijali byste šanci padesát na padesát padesát, abyste měli na svém účtu 1700 nebo 2500 USD?

Tentokrát nabídku přijalo mnoho lidí, i když oba jsou stejní. Tady zkreslení rámce aktivovalo zkreslení mysli nebo zkreslení relativity (další mentální zkratka). 2500–1700 $ = 800 $ se jeví jako vyšší a výnosnější než 500–300 $ = 200 $. Roli hrály různé referenční body.

Na svá rozhodnutí se vždy díváme relativně a porovnáváme je lokálně s dostupnou alternativou. V dřívějším případě byl rozdíl mezi 300 & 500 (alternativa) a v druhém případě to byl rozdíl mezi 1700 & 2500 . V druhém případě vidíme vyšší relativní výhodu.

Ve výše uvedených příkladech jsme mohli vidět, jak si lidé zvolili různé plány, když byly formulovány odlišně. To ukazuje, že většina z nás inklinuje k přijetí rámce tak, jak je nám předložen, spíše než k opakování problému jiným způsobem.

RÁMOVACÍ POZITIVNÍ vs NEGATIVNÍ

99% tuku produkt zdarma nebo produkt pouze s 1% tuku. Lidé upřednostňovali produkt s 99% obsahem tuku bez obsahu tuku než ten druhý, oba jsou však stejné.

Další příklad od Daniela Kahnemana

Představte si, že máte zdravotní problém a lékař vám navrhne operace.Chtěli byste pochopit, zda se na doktora lze při operaci spolehnout. Obdržíte následující zarámované odpovědi.

1. Ze 100 pacientů, kteří podstoupili tuto operaci, je devadesát stále naživu i po pěti letech.

To dává pozitivní pohled na lékaře a mnozí si pohodlně vybrali tohoto lékaře.

Nyní k negativnímu rámci –

2. Ze 100 pacientů, kteří podstoupili tuto operaci, bylo deset lidí před koncem pěti let mrtvých.

Mnoho lékařů nebylo ochotno si vybrat tohoto lékaře.

Pozitivní a negativní rámce v podnikání

Příklad od Clauda Hopkinse

Na počátku 20. let 20. století oslovil manažer prodeje reklamního guru Clauda Hopkinse pro marketing toaletního mýdla z palmových a olivových olejů. Hopkins studoval trh. Každý soutěžící propagoval své toaletní mýdla prostřednictvím negativně zarámovaných zpráv.

Hrušky se zaměřily na problémy s vráskami, pokud si spotřebitel mýdlo nekoupil.

„Žádná dívka si nemůže dovolit riskovat zápach potu. Muži to nevydrží! “ rámováno mýdlem Cashmere Bouquet.

Když všichni vytvářeli negativní zprávy, Hopkins vytvořil pozitivní zprávu. Napsal: „Celý svět miluje přírodní krásy. Můžete jej získat tímto jednoduchým způsobem … pomocí tohoto produktu. Tento produkt přinesl lákadlo svěží čisté pleti tisícům. “

Konkurenti promítali obraz spotřebitele, který by získal ztrátu tím, že si nekoupil svůj produkt, zatímco Hopkins sdílel obraz spotřebitele, který získal zisk nákupem jeho produkt.

RÁMOVÁNÍ JAKO OHROŽENÉ NEBO PŘÍLEŽITOSTI

V počátečních letech se Netflix snažil získat hlavní zákazníky a mnozí z nich si stále pronajímali DVD u Blockbusteru. U běžných mas bylo také nízké povědomí o značce Netflix. Hastings si myslel, že jedním ze způsobů, jak upoutat pozornost, je promítnout obraz Davida-Goliatha tak, že se zacílí na Blockbuster, protože v té době to bylo známé jméno. Netflix měl 300 000 předplatitelů ve srovnání s 20 miliony předplatitelů Blockbusteru. V každém rozhovoru a reklamách Hastings a jeho tým švihli po Blockbusteru. Hastings chtěl, aby Blockbuster jednoduše uznal potenciální hrozbu Netflixu, protože by vytvořil povědomí o značce v myslích spotřebitelů. Netflix ale získal i další výhodu.

Rigidita ohrožení – Kognitivní a sociální psychologové si všimli, že pokud vytvoříte fenomén pro jednotlivce nebo skupinu jako hrozbu, vyvolá strach, který by vyústil v intenzivnější a energická odezva, než když vytvoříte stejný jev jako příležitost. Pokud narazí na hrozbu, nastane reakce zvaná „rigidita ohrožení“, přestanou být flexibilní a zaměřují se na boj proti hrozbě, aby přežili. -Od ‚The Innovator’s Solution‘.

Jelikož Hastings a jeho tým neustále promítali Netflix jako hrozbu pro Blockbuster, i média následovala stejný scénář. Blockbuster bohužel také padl do pasti, viděl online půjčování DVD jako hrozbu pro zavedený, robustní prodej cihel a malty a snažil se chránit své zákazníky. Protože Blockbuster to považoval za hrozbu, neviděla společnost nutnost investovat do online pronájmu DVD. Teprve po třech letech si Blockbuster uvědomil svou chybu, začal ji považovat za příležitost a přidělil prostředky. Ale v té době už měl Netflix obrovský náskok. Blockbuster promarnil příležitost k růstu, která nakonec vedla k jeho zničení.

Jak překonat zkreslení rámců?

• První věcí je automaticky nepřijmout počáteční rámec problému nebo zprávy .
• Zkuste přeformulovat zprávu nebo problém.

Pomalý výtah – Jeden běžný příklad změny rámce, který by většina z nás slyšela – Starý vícepodlažní kancelářská budova se starým a pomalým výtahem. Každý si stěžoval, jak dlouho trvá, než se dostane na své podlaží.

Někdo problém orámoval slovy „Jak zvýšit rychlost výtahu?“. Poté dostali návrh, aby vyměnili jakékoli součásti, jako je motor, kladka, lano, aby to bylo rychlejší, nebo instalovat nový výtah sám. Bohužel měli rozpočtová omezení.

Jeden člověk problém přeformuloval – Lidé jsou podrážděni kvůli dlouhé čekací době. Přeformuloval to na „Jak zapojit uživatele?“ – To přimělo tým k instalaci zrcadel do výtahu, umístění několika novin, časopisů – Nainstalujte malou televizi se sekcí zpráv. Rozložili časování různých oddělení, aby se snížil dav ve špičce. Jakmile vyřešili problém jinak, dostali jednoduchá řešení.

IKEA – Před několika lety IKEA čelila problému v nedostatku pracovních sil pro své obchody. Byli nízkonákladovým výrobcem nábytku a měli svá vlastní omezení. Zákazníci byli frustrovaní z toho, že čekali na objednání nábytku ze skladu. IKEA změnila problém z „Nedostatku zaměstnanců“ na „Doba nečinnosti zákazníků“. Zákazníci byli frustrovaní – čekali a byli nečinní. Můžeme je zapojit?Jak je zapojit – rádio, časopisy – nebo, Můžeme je požádat, aby si šli vyzvednout nábytek ze skladu? A tak se zrodil legendární obchodní model IKEA „Vlastní vyzvednutí zákazníka“.

• Pokud je zpráva zarámována jako pozitivní, pak ji přetvořte negativně – Pokud je to zarámováno jako zisk, přetvořte ji jako ztrátu.
• Vyřešte problém z různých referenčních bodů.
• Vyřešte problém obráceně.
• Jedním ze způsobů, jak uniknout rámcovému zkreslení, je pochopit, že ostatní lidé neuvidí problém ze stejné perspektivy jako my. Hledejte tedy různé pohledy na problém. To by vám pomohlo problém přeformulovat.
• Dalším způsobem je myslet si zprávu od cizího perspektiva.
• Mějte kolem sebe lidi, kteří by zpochybnili vaše myšlení. Podporujte neshody. Výzkum ukazuje, že ředitelé udělali méně chyb, když měli kolem sebe lidi, u nichž je větší pravděpodobnost, že zpochybní jejich myšlenky, perspektivy a činy.

ZÁVĚR

Mnoho jiných heuristik hraje hlavní roli při ovlivňování našich rozhodnutí a rozhodnutí, která ake. Někdy spolupracují všichni a zesilují chyby v rozhodnutí. Většina našich rozhodnutí je náchylná k těmto předsudkům. Prvním krokem při ochraně našich rozhodnutí je uvědomit si různé kognitivní předsudky, které se nacházejí v našem mozku.

Forewarned Is Forearmed – John S Hammond.