I Moneyball-filmen er Oakland Athletics General Manager Billy Beane ked af hans holds tab mod New York Yankees i eliminationsrunden i 2001-sæsonen. Han ønskede oprigtigt at vinde mesterskabet. En anden trist nyhed er, at Oakland Athletics mister tre af sine stjernespillere – Damon, Giambi og Isringhausen til rivaliserende hold.

Den næste udfordring, Billy Beane havde, var at samle et konkurrencedygtigt hold i 2002-sæsonen med en kedelig et budget på 38 millioner dollars i forhold til New York Yankees ‘budget på 120 millioner dollars at bruge på at rekruttere spillere. Billy var nødt til at finde en løsning.

I dette scenarie på grund af forankring af bias havde nogle mennesker fra topledelsen indrammet problemet med Oakland Athletics som “hvordan man finder udskiftninger til de fyre, vi mistede, med de penge, vi har ”.

Senere i en af scenerne i Oakland Athletics spejderværelse – Billy Beane og 10 ældre mænd (vælgere og seniorledelsen) sidder alle tidligere spillere rundt et større bord, diskuterede problemerne og forsøgte at finde løsninger.

En af de tidligere spillere, Grady, “Ok. fyre. Vi har tre store huller til at udfylde … vi vil gå rundt i lokalet. Jeg kan godt lide spilleren Geronimo. Hvad med ham ”

Vi kunne se, hvordan udvælgelsespanelet forankrer deres diskussioner omkring den måde, problemet er indrammet på – udfylder de pladser, der er frigivet af spillerne.

Når udvælgelsesmedlemmerne fortsætter for at diskutere nye spillere bliver Billy Beane rastløs og viser sin afsky. Et af udvælgelsesmedlemmerne spørger Billys forslag.

Grady: Vi prøver at løse problemet.

Billy: Du ser ikke på problemet.

Grady: Vi er meget opmærksomme på problemet.

Billy: Okay, godt. Hvad er problemet?

Grady: Se, Billy, vi forstår alle, hvad problemet er. Vi skal –

Billy: Okay, godt. Hvad er problemet?

Grady: Vi er nødt til at erstatte tre nøglespillere i vores lineup.

Billy: Nej. Hvad er problemet?

En anden vælger, Pittaro: Vi skal erstatte disse fyre med det, vi har –

Billy: Nej. Hvad er problemet, Barry? Problemet, vi forsøger at løse, er at der er rige hold, og der er dårlige hold, så er der 50 fod lort, og så er der os. Det er et uretfærdigt spil.

Billy fortsætter: Vi er som organdonorer for de rige. Boston har taget vores nyrer ud, Yankees har taget vores hjerte ud, og I sidder her og taler om det samme gamle vrøvl. Vi er nødt til at vinde mesterskabet.

Vi kunne se, at teamet til problemløsning stod bag det forkerte problem (problemet blev indrammet på den forkerte måde), og deres efterfølgende tanker og vurderinger blev påvirket af det samme. / p>

Beslutningsprocesser er en iboende kompleks proces, der involverer en betydelig mængde kognitiv indsats. Hvis et rationelt sind er nødt til at blive involveret i at tage en beslutning, ville det forbruge en masse energi i at udføre disse kognitive opgaver på grund af begrænsningerne i ‘arbejdshukommelsen’. Dette ville give en følelse af træthed. Med andre ord er vores ‘sindssystem’ naturligt imod rationelle beslutninger.

For at imødegå denne træthed har det menneskelige sind udviklet sig over æoner for at automatisere en masse adfærd og bruge mange mentale genveje så meget som muligt ved at reagere på forskellige scenarier. Disse mentale genveje kaldes ‘heuristikker’, som vores automatiske, intuitive sind bruger til at påvirke vores beslutninger.

Nogle gange hjælper disse heuristikker os, men mange gange ville det vise sig at være fatalt. Det havde resulteret i dårlige beslutninger og var især ansvarlig for mange forretningssvigt.

Nogle af de drivende elementer bag disse mentale ‘heuristikker’ i vores intuitive sind er vores egen skjulte overbevisning & fordomme (kognitive fordomme), som er formet af tidligere erfaringer og det miljø, som en person voksede op i.

Hvad der gør alle disse ‘heuristikker’ så farlige er deres usynlighed for beslutningstageren . Vi ser eller genkender dem ikke.

“Nogle gange ligger fejlen ikke i beslutningsprocessen, men snarere i beslutningstagerens sind” -John S. Hammond

Framing Bias er en af de vigtigste heuristikker, der påvirker beslutningstagningen og har potentialet til at ødelægge virksomhederne.

FRAMING BIAS

Framing bias er en type kognitiv bias, hvor folk blev tvunget til at beslutte ud fra den måde, informationen præsenteres på.

Melissa Raffoni, i en HBR-artikel, skriver, “Hvad betyder det nøjagtigt at” ramme “eller” omramme “et problem? Tænk på metaforen bag konceptet. En ramme fokuserer på det maleri, den omgiver. Forskellige rammer tegner forskellige aspekter af arbejdet.At sætte et maleri i en rød ramme fremhæver det røde i værket; at lægge det samme maleri i en blå ramme fremhæver det blå. Hvordan nogen rammer et emne påvirker, hvordan andre ser det og fokuserer deres opmærksomhed på bestemte aspekter af det. Indramning er essensen af at målrette kommunikation til et bestemt publikum ”.

Indramning af problemet

Det første skridt i enhver beslutningsproces er at indramme problemet på den rigtige måde, som det kan påvirke de valg, vi træffer.

Hvorfor er det vigtigt at indramme problemet på den rigtige måde? Fordi en af de mentale genveje (heuristikker), som vores menneskelige hjerne bruger, er at stole for stærkt på det første modtagne stykke information (“ankeret”), mens vi træffer beslutninger. Det giver uforholdsmæssig stor vægt at være indledende data.

Framing Bias er ikke kun begrænset til ‘problemdefinitionen’, men er udbredt i mange situationer, der påvirker vores evne til at træffe beslutning. Lad os se nogle eksempler.

RAMME SOM GANG vs TAB

Nedenfor er detaljerne i et eksperiment udført af Daniel Kahneman og Amos Tversky.

En gruppe forsikringsfolk blev anklaget for at minimere tabet af gods på tre forsikrede pramme, der sank ud for Alaskas kyst. har $ 200.000 i last, der går tabt, hvis de ikke reddes inden for 72 timer.

Sag 01 -De fik to muligheder med samme omkostninger.

• Plan A: Denne plan vil spare lasten på en af de tre pramme til en værdi af $ 200.000.
• Plan B: Den har en tredjedel sandsynlighed for at redde lasten på al l tre pramme til en værdi af $ 600.000, men en to tredjedels sandsynlighed for at spare ingenting.

Som forventet valgte enoghalvfjerds Procent af respondenterne mindre risikabel plan A.

Sag 02-Derefter valgte Kahneman og Amos Tversky en anden gruppe forsikringsfolk og gav dem forskellige muligheder.

• Plan C: Denne plan vil resultere i tab af to af de tre laster til en værdi af $ 400.000.
• Plan D: Denne plan har to tredjedels sandsynlighed for at resultere i tab af alle tre laster, men har en tredjedel sandsynlighed for at spare hele lasten på hele $ 600.000.

Denne gang skønt 80% af respondenterne foretrak plan D, selvom den lignede plan B bortset fra den måde, den er indrammet.

$ 200.000 gevinst versus $ 400.000 tab – Selvom begge planerne var ens , indramningen af muligheden ved ‘tab’ påvirkede folks beslutninger. Dette skyldes, at vi af natur fokuserer på, hvad vi kan miste, end hvad vi kan vinde. Vores aversion mod tab er en stærk følelse.

Dette viser også, at folk har en tendens til at undgå risiko, når en ‘gevinstværdi’ præsenteres, men søger risici, når en ‘tabsværdi’ præsenteres.

INDRAMMING AF STANDARDVALGET

Et eksempel af John S. Hammond –

I New Jersey valgte 80% ‘begrænset ret til at sagsøge’, mens de tegnede bilforsikring og kun i Pennsylvania 25% valgte det. Hvorfor denne anomali?

Når dette er markeret, kom det frem, at de to stater indrammede standardvalget på en anden måde.

I New Jersey fik chaufføren automatisk den begrænsede ret til sagsøgning, medmindre han eller hun specificerede andet og i Pennsylvania, fik chaufføren automatisk fuld ret til at sagsøge, medmindre han eller hun specificerede andet.

Da vi ved, at mennesker naturligvis foretrækker at holde sig til status quo, af forbrugerne valgte standardvalget. Forskellige rammer skabte en anden status quo.

RAMME MED ANDRE REFERENCEPUNKTER

Et andet eksempel af John S. Hammond –

Forestil dig, at du har $ 2000 på din checkkonto .

1. Vil du acceptere en halvtreds-halvtreds chance for enten at miste $ 300 eller vinde $ 500?

Mange mennesker nægtede ovenstående tilbud.

Nu, indramning forskelligt

2) Vil du acceptere en halvtreds halvtreds chance for at have enten $ 1700 eller $ 2500 på din konto?

Denne gang accepterede mange mennesker tilbuddet, selvom begge er det samme. Her aktiverede indramningsforstyrrelsen sindets kontrastforstyrrelse eller relativitetsforstyrrelse (en anden mental genvej). $ 2500 – $ 1700 = $ 800 ser højere og rentabel ud end $ 500 – $ 300 = $ 200. De forskellige referencepunkter spillede rollen.

Vi ser altid på vores beslutninger på en relativ måde og sammenligner dem lokalt med det tilgængelige alternativ. I det tidligere tilfælde var forskellen mellem 300 & 500 (alternativet) og i sidstnævnte tilfælde var det mellem 1700 & 2500 Vi ser en højere relativ fordel i sidstnævnte tilfælde.

I ovenstående eksempler kunne vi se, hvordan folk valgte forskellige planer, når de blev indrammet forskelligt. Dette viser, at de fleste af os har tendens til at vedtage rammen, som den præsenteres for os, snarere end at genoprette problemet på en anden måde.

RAMMEPOSITIV vs NEGATIV

A 99% fedt- gratis produkt eller et produkt med kun 1% fedt. Folk foretrak ‘99% fedtfrit ‘indrammet produkt end det andet, selvom begge er ens.

Et andet eksempel fra Daniel Kahneman

Forestil dig, at du har et helbredsproblem, og lægen foreslår en operation.Du vil gerne forstå, om du kan stole på lægen til operationen. Du modtager følgende indrammede svar.

1. Ud af 100 patienter, der havde denne operation, er halvfems stadig i live, selv efter fem år.

Dette giver en positiv synspunkt på lægen, og mange var komfortable med at vælge denne læge.

Nu til den negative indramning –

2. Ud af 100 patienter, der havde denne operation, var ti døde inden udgangen af fem år.

Ikke mange var villige til at vælge denne læge.

Positiv og negativ indramning i erhvervslivet

Et eksempel fra Claude Hopkins

I begyndelsen af 1900-tallet henvendte en salgschef sig til Advertising Guru Claude Hopkins for at markedsføre en toiletsæbe bestående af palme- og olivenolie. Hopkins studerede markedet. Hver konkurrent promoverede sine toiletsæber gennem negativt indrammede meddelelser.

Pærer målrettede mod rynkernes problemer, hvis forbrugeren ikke kunne købe sin sæbe.

“Ingen pige har råd til at risikere svedlugt. Mænd tåler det ikke! ” indrammet af Cashmere Bouquet soap.

Da alle indrammede negative beskeder, indrammede Hopkins en positiv besked. Han skrev: “Hele verden elsker naturlig skønhed. Du kan få det på denne enkle måde … ved at bruge dette produkt. Dette produkt har bragt fristelsen af en frisk klar hud til tusinder ”.

Konkurrenterne projicerede et billede af en forbruger, der opnåede et tab ved ikke at købe deres produkt, mens Hopkins delte et billede af en forbruger, der opnå gevinst ved at købe hans produkt.

INDSAMLING SOM TRUSLER ELLER MULIGHEDER

I de første år kæmpede Netflix for at få almindelige kunder, og mange af dem lejede stadig dvd’er hos Blockbuster. Netflix’s brandbevidsthed var også så lav blandt de almindelige masser. Hastings troede, at en måde at fange opmærksomhed på var at projicere et David-Goliath-billede ved at målrette Blockbuster, da det da var et velkendt navn. Netflix havde 300.000 abonnenter mod 20 millioner Blockbuster-abonnenter. I hvert interview og reklamer tog Hastings og hans team swipes på Blockbuster. Hastings ønskede, at Blockbuster simpelthen anerkendte en potentiel trussel fra Netflix, da det ville skabe brandbevidsthed hos forbrugerne. Men Netflix fik også en anden fordel.

Trusselens stivhed – Kognitive og sociale psykologer har bemærket, at hvis du indrømmer et fænomen til et individ eller en gruppe som en trussel, fremkalder det en frygt, der ville resultere i mere intens og energisk reaktion, end hvis du indrammer det samme fænomen som en mulighed. Hvis de støder på en trussel, begynder et svar kaldet ‘trusselstivhed’, og de ophører med at være fleksible og fokuserer på at imødegå truslen for at overleve. -Fra ‘The Innovator’s Solution’.

Da Hastings og hans team kontinuerligt projicerede Netflix som en trussel mod Blockbuster, fulgte også medier det samme script. Desværre faldt Blockbuster også i fælden, så online DVD-leje som en trussel mod dets etablerede, solide mursten-og-mørtel-salg og forsøgte at beskytte sine kunder. Da Blockbuster betragtede det som en trussel, så virksomheden ikke behov for at investere i online dvd-udlejning. Først efter tre år indså Blockbuster deres fejltagelse, begyndte at betragte det som en mulighed og forpligtede ressourcer. Men på det tidspunkt havde Netflix allerede fået et massivt forspring. Blockbuster gik glip af vækstmuligheden, som til sidst førte til dens ødelæggelse.

Hvordan overvindes Framing Bias?

• Den første ting er ikke automatisk at acceptere den indledende ramme med problem eller besked .
• Prøv at omformulere meddelelsen eller problemet.

Den langsomme elevator – Et almindeligt eksempel på omramning, som de fleste af os ville have hørt – Et gammelt flerlags kontorbygning med en gammel og langsom elevator. Alle klagede over, hvordan det tager længere tid at nå deres etage.

Nogen indrammede problemet som ‘Hvordan øges elevatorens hastighed?’. Derefter var forslaget, de fik, at ændre dele som motor, remskive, reb for at gøre det hurtigere eller installere en ny elevator selv. Desværre havde de budgetmæssige begrænsninger.

En fyr omformulerede problemet – Folk er irriterede på grund af den lange ventetid. Han omformulerede det som ‘Hvordan man engagerer brugerne?’ -Dette fik teamet til at installere spejle inde i elevatoren, placere et par aviser, magasiner -Installer et lille tv med et nyhedsafsnit. De forskudte timingen for de forskellige afdelinger for at reducere mængden af peak time. De fik enkle løsninger, når de omformulerede problemet forskelligt.

IKEA – For nogle år siden stod IKEA over for et problem i mangel på arbejdskraft til deres butikker. At være en billig møbelproducent havde de deres egne begrænsninger. Kunder var frustrerede over at vente på at få de bestilte møbler fra lageret. IKEA ændrede problemet fra “Medarbejdernes mangel” til “Kundernes inaktiv tid”. Kunder var frustrerede – de ventede og inaktiv. Kan vi engagere dem?Hvordan man engagerer dem – Radio, magasiner – eller kan vi bede dem om at hente møblerne fra lageret? Og således er IKEAs legendariske forretningsmodel “Kundens egen afhentning” født.

• Hvis meddelelsen er indrammet positiv, skal du omformulere den negativt – Hvis den er indrammet som en gevinst, skal du omformulere den som et tab.
• Omformuler problemet fra forskellige referencepunkter.
• Omram problemet i omvendt retning.
• En af måderne at undslippe Framing Bias er at forstå den anden folk vil ikke se problemet fra det samme perspektiv som vi gør. Så søg forskellige perspektiver på problemet. Dette vil hjælpe dig med at omformulere problemet.
• En anden måde er at tænke budskabet fra en outsiders perspektiv.
• Har folk i nærheden, der vil udfordre din tænkning. Tilskynd til uenighed. Forskning viser, at administrerende direktører lavede færre fejl, når de havde mennesker omkring sig, der var mere tilbøjelige til at udfordre deres tanker, perspektiver og handlinger.

KONKLUSION

Mange andre heuristikker spiller en vigtig rolle i at påvirke vores beslutninger og de valg, vi m ake. Nogle gange arbejder de alle sammen og forstærker fejlene i beslutningen. De fleste af vores beslutninger er tilbøjelige til disse forstyrrelser. Det første skridt i at beskytte vores beslutninger er at være opmærksom på de forskellige kognitive forstyrrelser, der findes i vores hjerne.

Forvarnet er underarmet -John S Hammond.