Du ved, at noget er galt, når provostens kontorer skal forklare, hvad de har gøre på omfattende universiteter. Og hvad de gør – eller mere specifikt, hvad mange ikke har gjort – er en af utallige grunde til, at budgetnedskæringer sker på store, ofte offentlige, universiteter over hele landet.

Du vil finde sådanne nedskæringer ved institutioner i Connecticut, Illinois, Kansas, Missouri, Nebraska, Oklahoma, Texas og Wyoming, for at nævne nogle få. Nedskæringer er ikke reglen, som Inside Higher Ed rapporterede sidste år og viste beskedne stigninger sidste år i tre fjerdedele af staterne. Men undervisningen fortsætter med at stige, gælden fortsætter med at stige, og provosts og dekaner er i spidsen for at begrænse omkostningerne.

Gå videre og google “Hvad gør en provost?” Du finder flere websteder, der prøver at forklare, hvad jobbet på et større universitet faktisk indebærer.

En af mine favoritter er af Kerri Schuiling, provost og vicepræsident for akademiske anliggender ved Northern Michigan University, der skrev ” Hvad er der egentlig en provost? ”

” Hvis du ikke ved, hvad en provost er, skal du ikke have det dårligt. Med undtagelse af mennesker der arbejder for et universitet, kan udtrykket provost være lidt af et mysterium. Hvis du kontrollerer oprindelsen af ordet “provost”, vil du opdage, at den oprindelige definition var “vogter af et fængsel” – bestemt ikke hvad en universitetets provost er i dag! ”

” Hvad er en provost? ” spørger provostkontoret ved University of Michigan, der finder det hensigtsmæssigt at medtage ordboksbetydningen, før han beskriver stillingens ansvar (og ja, “fængselsholder” er inkluderet ovenfor “højtstående universitetsadministrator”):

pro-vost n 1: den øverste dignitær for et kollegium eller en katedral kapitel 2: den øverste dommer for en skotsk burgh 3: vogteren af et fængsel 4: en høj -rangerende universitetsadministrator Officer

Emory University har et lignende websted med titlen “Hvad gør prosten?” Endnu bedre, dens præsident, Claire Sterk, en tidligere provost ved denne institution, har en YouTube-video med samme titel, der forklarer holdningen.

Lad os være klare over de førnævnte ledere: Jeg kender dem ikke . De er sandsynligvis fremragende administratorer. Jeg fornægter heller ikke provostens pligter, der mangedoblede sig betydeligt, da et antal præsidenter tilføjede titlen “vicepræsident for akademiske anliggender.”

Det var da problemer begyndte. VP-titlen delegeret til at demonstrere den primære præsidentens pligt – at være en visionær. Dette fjernede også effektivt provost som advokat for og titulær af professoratet. (Denne rolle er faldet til formænd for fakultets senater og fagforeninger.) Tidligere var det ikke usædvanligt for provosts at være i strid med præsidenter, hvis professorer ikke fik tilstrækkelig kompensation, eller hvis operationer – fra teknologi til læseplaner – opblæste budgettet. Da det blev gjort, holdt prostene dekaner ansvarlige.

I en af de tidlige advarsler om den dobbelte titel, “Vice President v. Provost”, siger forfatterne Ray Maghroori og Charles Powers korrekt, at “de to roller indebærer tydeligt forskellige og til tider endog modstridende ansvarsområder.”

Universitetsansatte gør normalt ved ikke, hvad provosts gør bortset fra at være administrationens stemme. Alt for ofte tapper præsidenter og kanslerer med oppustede lønninger over hele landet i universitetsfly, fundraising, hobnobbing med alumner og forretningsledere, deltager i atletiske begivenheder, deltager i uddannelsesorganisationer, netværker med regenter og lovgivere og stoler på vicepræsidenter af mangfoldighed som buffere, når der opstår multikulturelle kriser.

Robert Sternberg, tidligere provost og senior vicepræsident ved Oklahoma State University, og nu professor i Cornell University, skriver i et indlæg med undertitlen “Wanna be a provost,” ” En provosts rolle er faktisk noget dårligt defineret. På et eller andet niveau er det hvad præsidenten eller kansleren ønsker, at det skal være. Præsidenter delegerer ofte til provosts opgaver, som de ikke ønsker at udføre, eller som de ser uden for deres færdigheder. Så provosts skal være klar til at være noget af en jack-of-all-trades. ”

Centraladministrationen bør fokusere på et altoverskyggende krav: at holde undervisningen rimelig. Også i dette har mange fejlet. Deres kernestrategi er tiggeri. Bed lovgiverne om finansiering. Tig også velgørere. Hæv undervisningen. Tinker med den uhyggelige budgetmodel, der bruges af et stigende antal institutioner kaldet ansvarscentreret ledelse, som ofte belønner studiekredittimer snarere end større tilmelding og derved opblæser pædagogik.

Forklaring af budgetmodellen

Sådan fungerer modellen typisk.Provostkontoret har ikke længere hovedansvaret for budgettet (centraliseret system); i stedet er dekaner ansvarlige (decentraliseret system). Budgetter er ikke primært knyttet til instituttilmelding som tidligere, men i stigende grad til undervisning med indtægter genereret af studiekredittid. Det sætter afdelinger i konkurrence med hinanden ved at duplikere indsats og kurser som forklaret i artiklen “Your Tub or Mine”, hvilket fører til, hvad en kritiker kalder “perverse incitamenter, som ingeniørskoler, der ønsker at undervise i engelsk.”

Som et resultat findes der en overflod af dobbeltarbejde, hvor kursuskataloger udvides hvert år. En traditionel provost ville overvåge det i et centraliseret system. Da mange provosts forventes at være visionære i stedet for revisorer, med systemer, der nu er decentraliserede, har den nye klasse dekaner typisk ikke en anelse om regnskab – bortset fra at stole på undervisning og formler til generering af studiekredittimer og ikke at øge gebyrerne for næsten alt.

Med ansvarscentreret ledelse kan du balancere budgetter, så længe undervisningen og gebyrerne fortsætter med at stige, fordi omkostningerne videregives til studerende, der tilmelder sig klasser. Jo længere du holder studerende på institutionen, jo bedre for budgettet og forklarer delvis, hvorfor kun 41 procent af de studerende opgraderer på fire år, hvor en fjerdedel af dem dropper ud på grund af omkostninger, ifølge The New York Times.

Jeg har skrevet om dette i mere end et årti og rådgivet provost om, hvad de kan gøre bortset fra at tigge lovgiver eller velgørere om flere midler. Du finder adskillige artikler i Inside Higher Ed alene, for ikke at nævne andre medier. Her er en hurtig prøveudtagning.

• “Tag ansvaret for læseplan,” inde i højere uddannelse
• “Gør placering til en prioritet”, inde i højere uddannelse
• “Gennemsigtighed kan reducere omkostningerne,” inde i højere uddannelse
• “Din rolle i gældskrisen,” inde i højere uddannelse
• “12 måder at overleve en økonomisk krise på,” inde i højere uddannelse

Jo mere vi fortsætter med at hæve undervisningen, jo flere universiteter vil operere på status quo, så omkostningerne stiger uden at provosts og dekaner holdes ansvarlige. Som et resultat vil vi fortsætte med at konfrontere disse triste problemer:

• Rampant læsepladsvækst, fordi der typisk ikke er nogen, der overvåger det bortset fra studiekredittimeproduktion som et middel til at rejse indtægter;
• Færre fastholdte professorer og hære med underbetalt hjælpeansatte, der ikke er ansat på grund af ekspertise, men for at levere de inflationære læseplaner;
• Længere gradueringsplaner og lavere tilbageholdelseshastigheder, fordi indviklet læseplanvækst komplicerer vejen til at komme cement og
• Gældsreducerede kandidater (eller værre, college-frafald på grund af omkostninger), som fortsat vil betale studielån til middelalderen.

Definition af dekanen

Hvis du var usikker på, hvad en provost gør, vil du blive forvirret over, hvad mange dekaner længere gør. Årsagen til det er enkel: Når et voksende antal provostører stoppede med at tale for fakultetet og afbalancere budgetter i centraliserede systemer, mistede de typisk fokus og / eller interesse i dekanernes opgaver, især da dekaner i decentrale systemer ofte er ansvarlige for indtægterne generation.

Jeg kodede de første 10 reklamer for college-dekaner på omfattende universiteter på Inside Higher Ed-jobstedet, idet jeg på forhånd vidste, hvad jeg sandsynligvis ville finde. Akademisk gobbledygook ofte forbundet med “vision”, hvorpå jobkandidater kan forklare med lidt viden om institutionel historie, budget og strategiske planer. Disse parametre er indstillet. Annoncer overses for det meste de nødvendige færdigheder, der er nødvendige for at drive en kompleks organisation, idet der lægges vægt på læseplanbaseret erfaring forbundet med tilmeldingsledelse, vurdering, certificering, læseplanlægning, ikke-duplikering af pædagogik og gennemsigtighed – hårde målinger til at måle studerendes succes, inklusive gennemsnitlig studerendes gæld og satser på fastholdelse, gradering og jobplacering.

Af de mere end 50 generelle og specifikke kvalifikationer og pligter i alle disse annoncer blev disse mest citeret: fortaler for kollegiet, kommunikere godt, samarbejde, har vision, kender budgettering , skaffe midler, fremme mangfoldighed, dele styring, støtte forskning og opfylde krav til forfremmelse og fast ejendom for fuld professor. Andre mindre nævnte krav omfattede evnen til at fremme studerendes succes, engagere interessenter, støtte faglig udvikling, overvåge forfremmelses- og ansættelsessager, drive en kompleks organisation og have god karakter.

Her er en hypotetisk jobbeskrivelse for nutidens dekan, baseret på reklamer for stillingen i gymnasierne for kunst og videnskab, erhverv, uddannelse, ingeniørvidenskab og samfundsvidenskab:

“Den vellykkede kandidat skal have erfaring med at lede en kompleks organisation, herunder kendskab til budgetter og fundraising, og have en videnskabelig rekord for udnævnelse i stillingen som fast professor. Som chefadvokat for kollegiet støtter dekanen forskning og tilskud, fører tilsyn med forfremmelse og embedsperiode, samarbejder med dekaner på tværs af campus og deler regeringsførelse, fremmer mangfoldighed og kommunikerer effektivt med interne og eksterne bestanddele. Frem for alt skal dekanen have en klar vision om at tage kollegiet til det næste niveau af ekspertise og sikre studerendes succes. “

Kun en af de stillingserklæringer, jeg gennemgik på det tidspunkt, indeholdt specifik henvisning til faglig ekspertise: Texas State University i sin søgen efter en dekan for uddannelsesinstitutioner krævet “erfaring med innovativ læseplanudvikling og -levering; akkreditering af akademisk program; og legitimationsoplysninger. ”

På Iowa State’s Greenlee School of Journalism and Communication går vi endnu længere og offentliggør vores målinger på et offentligt ansvarligt websted. Du finder studenteropbevaringsgrader sammenlignet med satser for college og universitet; graderinger placeringsrater stipendier procentsatser for betalt og ulønnet praktik tilmeldinger efter grad data om kursusevaluering af studerende; og median startløn i vores discipliner.

Desuden har vi en offentlig, online vurderingsplan, en enkeltstående mangfoldighedsplan og vigtigst af alt en strategisk plan for skolen.

Hver afdeling i hvert kollegium skal have disse målinger, og dekaner skal evalueres af dem inden enhver genudnævnelse. Der var engang en provost, det var præcis, hvad de gjorde.

Således kunne en hypotetisk jobbeskrivelse for en effektiv dekan lyde:

“Den succesrige kandidat skal have viden om tilmeldingsledelse, akkrediterings- og certificeringskrav og resultatvurdering for løbende forbedring af evalueringen af undervisningen. Dekanen skal også være opmærksom på læseplanens indvirkning på budgettet og tage skridt til at hjælpe formændene med at strømline pædagogik og forbedre gradueringsgraden. En videnskabelig rekord for udnævnelse i rang af fastansat professor er påkrævet, såvel som forståelse af forfremmelses- og fastansættelsesprocesser forbundet med støtte til fakultetets forskning og fremskridt.

“En dekan skal have enestående interpersonelle og kommunikationsevner og forklare måder at maksimere ressourcerne på, så fakultetet tager initiativ til at øge tilmeldingen, reducere studerendes gæld og prioritere jobplacering inden for seks måneder efter påbegyndelse. I denne forstand er vision vigtig, ligesom fundraising, især med hensyn til at give faglige udviklingsmuligheder for fakultet og stipendier til studerende. Dekanen skal sikre, at hver afdeling posterer en selvstændig mangfoldighed, vurdering og strategisk plan, der er tilpasset institutionelle prioriteter, og offentliggør målinger om tilmelding, fastholdelse, placering, stipendier og andre data, der viser enheden og samarbejdsbestræbelser for at opnå studerendes succes. ”

Problemet med en sådan annonce er, at færre og færre dekanansøgere kan opfylde disse krav eller diskutere dem intelligent i finalistinterviews. I mine rejser over hele landet, i rollen som inviteret konsulent, har det også været min subjektive oplevelse, at provost ikke længere er klar over årsag og virkning på de institutionelle prioriteringer af budgetmodeller baseret på generering af studiekredittimer snarere end større tilmelding .

Sådanne tilsyn hjælper med at forklare, hvorfor så mange lavtlønnede hjælpere er ansat til at levere de spirende læseplaner på bekostning af færre fuldtidsansatte, fortsatte fakultetsmedlemmer. Desuden underviser hjælpere flere klasser end kandidatstuderende, der har behov for undervisningsfritagelse, og det påvirker ph.d.-skoletilmelding og fakultetsforskning. Og med færre vedvarende professorer og mindre tid til forskning, har de resterende fastansatte fakultetsmedlemmer voksende serviceforpligtelser. Den ene faktor alene kan forklare de voksende, ulykkelige rækker af lektorer, der ikke kan opfylde krav til forfremmelse og fastansættelse.

Alt i alt kan videregående uddannelser ikke fortsætte med denne svigtende praksis, især med dårligt definerede roller for provost og dekaner . Såkaldt administrativ opblussen, ansættelse af flere assistenter og associerede provosts og dekaner til at udføre grundlæggende opgaver, tilføjer kun budgetproblemer.Hvis den nuværende situation fortsætter, vil uovervåget læseplanudvidelse på grund af ineffektive budgetmodeller resultere i skyhøje omkostninger, og dominoeffekten vil forværre studerendes gæld og undergrave indskrivning, fastholdelse, kompensation, sundhedsforsikring, pensionsfordele og, vigtigst, rekruttering af fortsat, fuldtidsansatte professorer, hvis forskning og undervisning er altafgørende for institutionelt omdømme og studerendes succes.

Hvad gør provost og dekaner faktisk? Svaret synes i alt for mange tilfælde ikke at være nok, hvor det betyder noget.