En la película Moneyball, el gerente general de Oakland Athletic, Billy Beane, está molesto por la derrota de su equipo ante los Yankees de Nueva York en la ronda eliminatoria de la temporada 2001. Sinceramente quería ganar el campeonato. Otra triste noticia es que Oakland Athletics está perdiendo a tres de sus jugadores estrella: Damon, Giambi e Isringhausen ante equipos rivales.

El siguiente desafío que tuvo Billy Beane fue formar un equipo competitivo para la temporada 2002 con un mísero presupuesto de $ 38 millones en comparación con el presupuesto de los New York Yankees de $ 120 millones para gastar en la contratación de jugadores. Billy tenía que encontrar una solución.

En este escenario, debido al sesgo de anclaje, algunas personas de la alta dirección habían enmarcado el problema que enfrentaba Oakland Athletics como «cómo encontrar reemplazos para los muchachos que perdimos, con el dinero que tenemos ”.

Más tarde, en una de las escenas, en la sala de Scouting del Oakland Athletic, Billy Beane y 10 hombres mayores (selectores y el equipo directivo superior), todos los ex jugadores están sentados una mesa más grande, estábamos discutiendo los problemas y tratando de encontrar soluciones.

Uno de los ex jugadores, Grady, «Ok, chicos. Tenemos tres grandes agujeros que llenar… daremos la vuelta a la habitación. Me gusta el jugador Geronimo. ¿Qué hay de él? ”

Pudimos ver cómo el panel de selección está anclando sus discusiones sobre la forma en que se enmarca el problema, llenando los lugares que dejaron los jugadores.

A medida que los miembros de la selección continúan para hablar de nuevos jugadores, Billy Beane se inquieta y muestra su disgusto. Uno de los miembros de la selección pregunta la sugerencia de Billy.

Grady: Estamos tratando de resolver el problema.

Billy: No estás viendo el problema.

Grady: Somos muy conscientes del problema.

Billy: Está bien, bien. ¿Cuál es el problema?

Grady: Mira, Billy, todos entendemos cuál es el problema. Tenemos que …

Billy: Está bien, bien. ¿Cuál es el problema?

Grady: Tenemos que reemplazar a tres jugadores clave en nuestra alineación.

Billy: Nop. ¿Cuál es el problema?

Otro selector, Pittaro: Tenemos que reemplazar a estos tipos con lo que tenemos.

Billy: No. ¿Cuál es el problema, Barry? El problema que estamos tratando de resolver es que hay equipos ricos y equipos pobres, luego hay 50 pies de basura, y luego estamos nosotros. Es un juego injusto.

Billy continúa: Somos como donantes de órganos para los ricos. Boston nos ha quitado los riñones, los Yankees nos han quitado el corazón y ustedes están sentados aquí hablando de las mismas tonterías de siempre. Tenemos que ganar el campeonato.

Pudimos ver que el equipo de resolución de problemas estaba detrás del problema equivocado (el problema planteado de manera incorrecta) y sus pensamientos y juicios posteriores fueron influenciados por el mismo.

La toma de decisiones es un proceso intrínsecamente complejo que implica una cantidad significativa de esfuerzo cognitivo. Si una mente racional tiene que involucrarse en la toma de una decisión, consumiría mucha energía para realizar esas tareas cognitivas debido a las limitaciones de la «memoria de trabajo». Esto impartiría una sensación de fatiga. En otras palabras, nuestro ‘sistema mental’ está naturalmente en contra de las decisiones racionales.

Para contrarrestar esta fatiga, la mente humana ha evolucionado durante eones para automatizar muchos comportamientos y utilizar muchos atajos mentales tanto como posible, en respuesta a varios escenarios. Estos atajos mentales se denominan «heurísticas» y nuestra mente automática e intuitiva usa para influir en nuestras decisiones.

A veces, estas heurísticas nos ayudan, pero muchas veces resultan fatales. Había dado lugar a malas decisiones y era particularmente responsable de muchos fracasos comerciales.

Algunos de los elementos que impulsan esas ‘heurísticas’ mentales en nuestra mente intuitiva son nuestras propias creencias ocultas & prejuicios (sesgos cognitivos), que son moldeados por experiencias pasadas y el entorno en el que una persona creció.

Lo que hace que todas estas ‘heurísticas’ sean tan peligrosas es su invisibilidad para quien toma las decisiones . No los vemos ni los reconocemos.

«A veces, la falla no está en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente de quien toma las decisiones» -John S. Hammond

Framing Bias es una de las principales heurísticas que influyen en la toma de decisiones y tiene el potencial de arruinar los negocios.

SESGO DE ENMARCAMIENTO

El sesgo de encuadre es un tipo de sesgo cognitivo en el que las personas se vieron obligadas a decidir en función de la forma en que se presenta la información.

Melissa Raffoni, en un artículo de HBR, escribe: «¿Qué significa exactamente» enmarcar «o» reformular «un problema? Piense en la metáfora detrás del concepto. Un marco centra la atención en la pintura que lo rodea. Los diferentes marcos dibujan diferentes aspectos del trabajo.Poner una pintura en un marco rojo resalta el rojo en la obra; poner la misma pintura en un marco azul resalta el azul. La forma en que alguien enmarca un problema influye en cómo los demás lo ven y centran su atención en aspectos particulares del mismo. Enmarcar es la esencia de dirigir la comunicación a una audiencia específica ”.

Enmarcar el problema

El primer paso en cualquier proceso de toma de decisiones es enmarcar el problema de la manera correcta posible. influir en las decisiones que tomamos.

¿Por qué es importante plantear el problema de la manera correcta? Debido a que uno de los atajos mentales (heurísticas) que utilizan nuestros cerebros humanos es depender demasiado de la primera información recibida (el «ancla») al tomar decisiones. Le da un peso desproporcionado a los datos iniciales.

Enmarcar el sesgo no solo se limita a la ‘definición del problema’, sino que prevalece ampliamente en muchas situaciones que afectan nuestra capacidad de toma de decisiones. Veamos algunos ejemplos.

ENMARCAR COMO GANANCIA vs PÉRDIDA

A continuación se muestra el detalle de un experimento realizado por Daniel Kahneman y Amos Tversky.

Un grupo de profesionales de seguros se encargó de minimizar la pérdida de carga en tres barcazas aseguradas que se hundieron frente a las costas de Alaska. Cada barcaza contiene $ 200,000 en Carga que se perderá si no se recupera dentro de las 72 horas.

Caso 01 – Se les dieron dos opciones con costos idénticos.

• Plan A: Este plan salvará la carga de una de las tres barcazas, por un valor de $ 200,000.
• Plan B: Tiene un tercio de probabilidad de salvar la carga en todo l tres barcazas por valor de $ 600,000, pero una probabilidad de dos tercios de no ahorrar nada.

Como se esperaba, el setenta y uno por ciento de los encuestados eligió el plan A menos riesgoso.

Caso 02 -Entonces, Kahneman y Amos Tversky eligieron otro grupo de profesionales de seguros y les dieron diferentes opciones.

• Plan C: Este plan resultará en la pérdida de dos de los tres cargamentos, por un valor de $ 400,000.
• Plan D: Este plan tiene una probabilidad de dos tercios de resultar en la pérdida de las tres cargas, pero tiene una probabilidad de un tercio de ahorrar toda la carga de los $ 600,000 completos.

Esta vez, aunque el 80% de los encuestados prefirió el plan D, aunque era similar al Plan B, excepto por la forma en que está enmarcado.

$ 200,000 de ganancia frente a $ 400,000 de pérdida -Aunque ambos planes eran similares , el enmarcar la opción por ‘pérdida’ influyó en las decisiones de la gente. Esto se debe a que, por naturaleza, nos centramos en lo que podemos perder que en lo que podemos ganar. Nuestra aversión a la pérdida es una emoción fuerte.

Esto también muestra que las personas tienden a evitar el riesgo cuando se presenta un ‘valor de ganancia’, pero buscan riesgos cuando se presenta un ‘valor de pérdida’.

ENMARCANDO LA ELECCIÓN POR DEFECTO

Un ejemplo de John S. Hammond –

En Nueva Jersey, el 80% eligió ‘derecho limitado a demandar’ mientras tomaba un seguro de automóvil y en Pensilvania, solo El 25% lo eligió. ¿Por qué esta anomalía?

Cuando se marcó, salió a la luz que los dos estados enmarcaron la opción predeterminada de una manera diferente.

En Nueva Jersey, el conductor obtuvo automáticamente el derecho limitado a demandar a menos que él o ella especifique lo contrario y en Pensilvania, el conductor obtuvo automáticamente el derecho total de demandar a menos que él o ella especifique lo contrario.

Como sabemos que los humanos naturalmente preferirían apegarse al status quo, la mayoría de los consumidores eligieron la opción predeterminada. Diferentes marcos establecieron un status quo diferente.

ENMARCADO CON DIFERENTES PUNTOS DE REFERENCIA

Otro ejemplo de John S. Hammond:

Imagine que tiene $ 2000 en su cuenta corriente .

1. ¿Aceptaría una probabilidad del cincuenta por ciento de perder $ 300 o ganar $ 500?

Muchas personas rechazaron la oferta anterior.

Ahora, enmarcando de manera diferente

2) ¿Aceptaría una probabilidad del cincuenta por ciento de tener $ 1700 o $ 2500 en su cuenta?

Esta vez, muchas personas aceptaron la oferta aunque ambos son lo mismo. Aquí, el sesgo de encuadre activó el sesgo de contraste de la mente o el sesgo de relatividad (otro atajo mental). $ 2500- $ 1700 = $ 800 parece más alto y rentable que $ 500- $ 300 = $ 200. Los diferentes puntos de referencia jugaron un papel.

Siempre miramos nuestras decisiones de una manera relativa y las comparamos localmente con la alternativa disponible. En el caso anterior, la diferencia estaba entre 300 & 500 (la alternativa) y en el último caso, estaba entre 1700 & 2500 Vemos una ventaja relativa más alta en el último caso.

En los ejemplos anteriores, pudimos ver cómo las personas eligieron diferentes planes cuando se enmarcaron de manera diferente. Esto muestra que la mayoría de nosotros tendemos a adoptar el marco tal como se nos presenta en lugar de replantear el problema de una manera diferente.

ENMARCAR POSITIVO vs NEGATIVO

Un 99% de grasa producto libre o un producto con solo 1% de grasa. La gente prefirió el producto enmarcado ‘99% libre de grasa ‘que el otro, aunque ambos son iguales.

Otro ejemplo de Daniel Kahneman

Imagine que tiene un problema de salud y el médico sugiere una operación.Le gustaría saber si se puede confiar en el médico para la cirugía. Recibirá las siguientes respuestas enmarcadas.

1. De 100 pacientes que se sometieron a esta operación, noventa siguen vivos incluso después de cinco años.

Esto da un resultado positivo vista del médico y muchos se sintieron cómodos al elegir a este médico.

Ahora al encuadre negativo –

2. De cada 100 pacientes que se sometieron a esta operación, diez murieron antes del final de los cinco años.

No muchos estaban dispuestos a elegir a este médico.

Encuadre positivo y negativo en los negocios

Un ejemplo de Claude Hopkins

A principios de la década de 1900, un gerente de ventas se acercó al gurú de la publicidad Claude Hopkins para comercializar un jabón de tocador compuesto por aceites de palma y de oliva. Hopkins estudió el mercado. Todos los competidores promocionaban sus jabones de tocador a través de mensajes enmarcados negativamente.

Las peras se enfocaban en los problemas de las arrugas si el consumidor no compraba su jabón.

«Ninguna niña puede permitirse correr el riesgo del olor a transpiración . ¡Los hombres no pueden soportarlo! » enmarcado por el jabón Cashmere Bouquet.

Cuando todo el mundo estaba enmarcando mensajes negativos, Hopkins enmarcó un mensaje positivo. Escribió: «Todo el mundo ama la belleza natural. Puede obtenerlo de esta manera sencilla … utilizando este producto. Este producto ha traído la tentación de una piel clara y fresca a miles ”.

Los competidores proyectaron una imagen de un consumidor obteniendo una pérdida al no comprar su producto, mientras que Hopkins compartió una imagen de un consumidor obteniendo una ganancia al comprar su producto.

ENMARCADO COMO UNA AMENAZA U OPORTUNIDAD

En los primeros años, Netflix estaba luchando por atraer a los clientes principales y muchos de ellos todavía alquilaban DVD en Blockbuster. El conocimiento de la marca de Netflix también fue muy bajo entre las masas comunes. Hastings pensó que una forma de llamar la atención era proyectar una imagen de David-Goliat apuntando a Blockbuster, ya que era un nombre bien conocido en ese entonces. Netflix tenía 300.000 suscriptores en comparación con los 20 millones de suscriptores de Blockbuster. En cada entrevista y publicidad, Hastings y su equipo criticaron a Blockbuster. Hastings quería que Blockbuster simplemente reconociera una amenaza potencial de Netflix, ya que crearía conciencia de marca en la mente de los consumidores. Pero Netflix también obtuvo otro beneficio.

La rigidez de la amenaza: los psicólogos cognitivos y sociales han notado que si enmarca un fenómeno a un individuo o grupo como una amenaza, provoca un miedo que resultaría en una y respuesta enérgica que si enmarca el mismo fenómeno como una oportunidad. Si encuentran una amenaza, se establece una respuesta llamada «rigidez de la amenaza» y dejan de ser flexibles y se centran en contrarrestar la amenaza para sobrevivir. -De «La solución del innovador».

Como Hastings y su equipo proyectaron continuamente Netflix como una amenaza para Blockbuster, los medios también siguieron el mismo guión. Desafortunadamente, Blockbuster también cayó en la trampa, vio el alquiler de DVD en línea como una amenaza para sus sólidas ventas físicas y trató de proteger a sus clientes. Como Blockbuster lo consideró una amenaza, la compañía no vio la necesidad de invertir en el alquiler de DVD en línea. Solo después de tres años, Blockbuster se dio cuenta de su error, comenzó a considerarlo como una oportunidad y comprometió recursos. Pero en ese momento, Netflix ya había tenido una gran ventaja. Blockbuster perdió la oportunidad de crecimiento que finalmente llevó a su destrucción.

¿Cómo superar el sesgo de encuadre?

• Lo primero es no aceptar automáticamente el encuadre inicial del problema o mensaje .
• Trate de replantear el mensaje o el problema.

The Slow Elevator -Un ejemplo común de replanteamiento que la mayoría de nosotros habría escuchado – Una vieja historia de varios Edificio de oficinas con ascensor antiguo y lento. Todo el mundo se quejaba de que se tarda más en llegar a su piso.

Alguien planteó el problema como «¿Cómo aumentar la velocidad del ascensor?». Luego, la sugerencia que recibieron fue cambiar cualquier pieza como motor, polea, cuerda para hacerlo más rápido o instalar un nuevo ascensor. Desafortunadamente, tenían restricciones presupuestarias.

Un tipo reformuló el problema: la gente está irritada por el largo tiempo de espera. Lo reformuló como «¿Cómo involucrar a los usuarios?» -Esto motivó al equipo a instalar espejos dentro del ascensor, colocar un par de periódicos, revistas -Instalar un pequeño televisor con una sección de noticias. Escalonaron los horarios de los diferentes departamentos para reducir la multitud de horas pico. Obtuvieron soluciones simples una vez que replantearon el problema de manera diferente.

IKEA -Hace unos años, IKEA se enfrentaba al problema de la escasez de mano de obra para sus tiendas. Al ser un fabricante de muebles de bajo costo, tenían sus propias limitaciones. Los clientes se sintieron frustrados por esperar para obtener los muebles pedidos del almacén. IKEA cambió el problema de «Escasez de empleados» a «Tiempo de inactividad de los clientes». Los clientes estaban frustrados, estaban esperando e inactivos. ¿Podemos involucrarlos?Cómo involucrarlos – Radio, Revistas – o, ¿Podemos pedirles que vayan a recoger los muebles del almacén? Y así, nace el modelo de negocio legendario de IKEA «Auto-recogida del cliente».

• Si el mensaje se enmarca de forma positiva, entonces replantea de forma negativa. Si se enmarca como una ganancia, replantea como una pérdida.
• Replantee el problema desde diferentes puntos de referencia.
• Replantee el problema en la dirección inversa.
• Una de las formas de escapar del sesgo de encuadre es comprender que otros la gente no verá el problema desde la misma perspectiva que nosotros. Por lo tanto, busque diferentes perspectivas sobre el problema. Esto le ayudaría a replantear el problema.
• Otra forma es pensar en el mensaje de un extraño perspectiva.
• Tenga personas a su alrededor que desafíen su pensamiento. Fomente los desacuerdos. Las investigaciones muestran que los directores ejecutivos cometieron menos errores cuando tenían personas a su alrededor que eran más propensas a desafiar sus pensamientos, perspectivas y acciones.

CONCLUSIÓN

Muchas otras heurísticas juegan un papel importante al influir en nuestras decisiones y las elecciones que tomamos. ake. A veces todos trabajan juntos, amplificando los errores en la decisión. La mayoría de nuestras decisiones son propensas a estos sesgos. El primer paso para proteger nuestras decisiones es estar al tanto de los diversos sesgos cognitivos que residen en nuestro cerebro.

Advertido está preparado -John S Hammond.