Rahapallo-elokuvassa Oakland Athleticin pääjohtaja Billy Beane on järkyttynyt joukkueensa tappiosta New York Yankeesille karsintakierroksella 2001. Hän halusi vilpittömästi voittaa mestaruuden. Toinen surullinen uutinen on, että Oakland Athletics menettää kolme tähtipelaajansa – Damonin, Giambin ja Isringhausenin kilpailijajoukkueille.

Seuraava haaste, Billy Beane oli kokenut kilpailukykyisen joukkueen kaudelle 2002, jolla oli heikko budjetti on 38 miljoonaa dollaria verrattuna New York Yankeesin budjettiin, joka on 120 miljoonaa dollaria pelaajien rekrytointiin. Billyn oli löydettävä ratkaisu.

Tässä skenaariossa ankkurointipelien vuoksi jotkut ylimmän johdon henkilöt olivat muotoilleet Oakland Athleticsin kohtaaman ongelman ”kuinka löytää korvauksia kadonneille kavereille rahat, joita meillä on. ”

Myöhemmin yhdessä näyttämöissä Oakland Athleticin partiohuoneessa – Billy Beane ja 10 vanhempaa miestä (valitsimet ja ylin johto), kaikki entiset pelaajat istuvat isommassa pöydässä keskustelivat ongelmista ja yrittivät löytää ratkaisuja.

Yksi entisistä pelaajista, Grady, ”Ok.Guys. Meillä on kolme suurta aukkoa täytettäväksi … menemme ympäri huonetta. Pidän pelaaja Geronimosta. Entä hänestä?

Voimme nähdä, kuinka valintapaneeli ankkuroi keskustelunsa ongelman muotoilun tapaan – täyttämällä pelaajien vapauttamat paikat.

Valinnan jäsenten jatkaessa keskustellakseen uusista pelaajista, Billy Beane tulee levottomaksi ja osoittaa inhoa Yksi valinnan jäsenistä kysyy Billyn ehdotusta.

Grady: Yritämme ratkaista ongelman.

Billy: Et katsele ongelmaa.

Grady: Olemme hyvin tietoisia ongelmasta.

Billy: Okei, hyvä. Mikä ongelma on?

Grady: Katso, Billy, me kaikki ymmärrämme ongelman. Meidän on –

Billy: Okei, hyvä. Mikä ongelma on?

Grady: Meidän on vaihdettava kolme avainta pelaajaa kokoonpanostamme.

Billy: Ei. Mikä ongelma on?

Toinen valitsin, Pittaro: Meidän täytyy korvata nämä kaverit sellaisilla kuin meillä on –

Billy: Ei. Ongelma, jonka yritämme ratkaista, on se, että on rikkaita joukkueita ja heikkoja joukkueita, sitten on 50 jalkaa paskaa ja sitten meitä. Se on epäreilu peli.

Billy jatkaa: Olemme kuin elinten luovuttaja rikkaille. Boston on ottanut munuaiset, jenkit ovat ottaneet sydämemme ja te istutte täällä ja puhumme samasta vanhasta hölynpölystä. Meidän on voitettava mestaruus.

Voimme nähdä, että ongelmanratkaisutiimi oli väärän ongelman takana (ongelma muotoiltiin väärin) ja sama vaikutti heidän myöhempiin ajatuksiinsa ja tuomioihinsä.

Päätöksenteko on luonnostaan monimutkainen prosessi, johon liittyy huomattava määrä kognitiivisia ponnisteluja. Jos järkevän mielen on osallistuttava päätöksen tekemiseen, se kuluttaa paljon energiaa näiden kognitiivisten tehtävien suorittamisessa ”työmuistin” rajoitusten takia. Tämä antaisi väsymyksen tunteen. Toisin sanoen, ’mielijärjestelmämme’ on luonnollisesti järkeviä päätöksiä vastaan.

Tämän väsymyksen torjumiseksi ihmismieli on kehittynyt eionien aikana automatisoimaan paljon käyttäytymistä ja käyttämään paljon henkisiä pikavalintoja yhtä paljon kuin mahdollista vastaamalla erilaisiin skenaarioihin. Näitä henkisiä pikavalintoja kutsutaan ”heuristiikaksi”, jota automaattinen, intuitiivinen mielemme käyttää päätöksemme vaikuttamiseen.

Joskus nämä heuristiikat auttavat meitä, mutta usein ne osoittautuisivat kohtalokkaiksi. Se oli johtanut huonoihin päätöksiin ja oli erityisen vastuussa monista liiketoiminnan epäonnistumisista.

Jotkut intuitiivisen mielemme henkisen heuristiikan taustalla olevista tekijöistä ovat omia piilotettuja vakaumuksiamme & ennakkoluulot (kognitiiviset ennakkoluulot), jotka muovaavat aiemmat kokemukset ja ympäristö, jossa henkilö kasvoi.

Mikä tekee kaikista näistä ”heuristiikoista” niin vaarallisia, on niiden näkymättömyys päätöksentekijälle . Emme näe tai tunnista niitä.

”Joskus vika ei ole päätöksentekoprosessissa, vaan pikemminkin päätöksentekijän mielessä” -John S. Hammond

Kehystysbias on yksi tärkeimmistä päätöksentekoon vaikuttavista heuristiikoista, ja se voi tuhota yritykset.

BIAS-KEHITTÄMINEN

Kehystysbias on eräänlainen kognitiivinen ennakkoluulo, jossa ihmiset pakotettiin päättämään tietojen esitystavan perusteella.

Melissa Raffoni kirjoittaa HBR-artikkelissa, ”Mitä tarkalleen tarkoittaa” kehystää ”tai” muotoilla uudelleen ”asiaa? Ajattele käsitteen taustalla olevaa metaforaa. Kehys kiinnittää huomion ympäröivään maalaukseen. Eri kehykset esittävät työn eri puolia.Maalauksen asettaminen punaiseen kehykseen tuo punaisen esiin teoksessa; saman maalauksen asettaminen siniseen kehykseen tuo sinisen esiin. Se, miten joku kehittää aiheen, vaikuttaa siihen, miten muut näkevät sen ja keskittävät huomionsa sen tiettyihin näkökohtiin. Kehystäminen on olennaista kohdentamiselle tietylle yleisölle.

Ongelman muotoilu

Ensimmäinen askel päätöksentekoprosessissa on ongelman muotoileminen oikealla tavalla vaikuttaa tekemiemme valintoihin.

Miksi ongelman oikea muotoilu on tärkeää? Koska yksi henkisistä pikakuvakkeista (heuristiikka), jota ihmisen aivot käyttävät, on luottaa liikaa ensimmäiseen vastaanotettuun tietoon (”ankkuri”) päätöksenteon aikana. Se antaa suhteettoman painon olla lähtötieto.

Kehystysvirhe ei rajoitu pelkästään ongelman määrittelyyn, vaan sitä esiintyy laajalti monissa tilanteissa, jotka vaikuttavat päätöksentekokykyymme. Katsotaanpa joitain esimerkkejä. Alla on yksityiskohdat Daniel Kahnemanin ja Amos Tverskyn suorittamasta kokeesta.

Ryhmää vakuutusammattilaisia syytettiin minimoimaan lastin menetys kolmessa Alaskan rannikolla uponnut vakuutetussa proomussa. sillä on 200 000 dollaria rahtia, joka menetetään, ellei sitä päästetä 72 tunnin kuluessa.

Tapaus 01 – Heille annettiin kaksi vaihtoehtoa samanlaisilla kustannuksilla.

• Suunnitelma A: Tämä suunnitelma säästää yhden kolmesta proomusta, joiden arvo on 200 000 dollaria.
• Suunnitelma B: Sillä on kolmanneksen todennäköisyys säästää rahti al l kolme proomua, joiden arvo on 600 000 dollaria, mutta kahden kolmasosan todennäköisyys säästää mitään.

Kuten odotettiin, seitsemänkymmentäyksi prosenttia vastaajista valitsi vähemmän riskialttiin suunnitelman A.

Tapaus 02 -Sitten Kahneman ja Amos Tversky valitsivat toisen vakuutusammattilaisten ryhmän ja antoivat heille erilaisia vaihtoehtoja.

• Suunnitelma C: Suunnitelma johtaa kahden menetelmän kolmesta, 400 000 dollarin arvosta.
• Suunnitelma D: Suunnitelmalla on kahden kolmasosan todennäköisyys johtaa kaikkien kolmen lastin menetykseen, mutta kolmanneksen todennäköisyys säästää koko 600 000 dollarin rahti.

Tällä kertaa 80% vastaajista piti parempana suunnitelmaa D, vaikka se oli samanlainen kuin suunnitelma B lukuun ottamatta sen muotoilua.

200 000 dollarin voitto vs. 400 000 dollarin tappio – Vaikka molemmat suunnitelmat olivat samanlaiset , vaihtoehdon muotoileminen ”häviöllä” vaikutti ihmisten päätöksiin. Tämä johtuu siitä, että keskitymme luonteeltaan siihen, mitä voimme menettää kuin mitä voimme saada. Vastenmielisyys menetykseen on voimakas tunne.

Tämä osoittaa myös, että ihmiset pyrkivät välttämään riskiä, kun ’voittoarvo’ esitetään, mutta etsivät riskejä, kun ’menetysarvo’ esitetään.

OLETUSVALINNAN KEHITTÄMINEN

Esimerkki: John S. Hammond –

New Jerseyssä 80% valitsi ”rajoitetun oikeuden nostaa kanteen” ottaessaan autovakuutuksen ja vain Pennsylvaniassa 25% valitsi sen. Miksi tämä poikkeama?

Kun tämä tarkistettiin, kävi ilmi, että nämä kaksi osavaltiota laativat oletusvalinnan eri tavalla.

New Jerseyssä kuljettaja sai automaattisesti rajoitetun oikeuden nosta haastetta, ellei hän ole toisin määrittänyt, ja Pennsylvaniassa kuljettajalla on automaattisesti täysi oikeus nostaa kanne, ellei hän toisin määrää.

Koska tiedämme, että ihmiset haluaisivat luonnollisesti pitää kiinni vallitsevasta tilanteesta, useimmat kuluttajista valitsi oletusvalinnan. Eri kehykset loivat erilaisen status quon.

Kehystäminen erilaisilla vertailupisteillä

Toinen esimerkki John S. Hammond –

Kuvittele, että sinulla on 2000 dollaria sekkitililläsi. .

1. Hyväksytkö viisikymmentäviisikymmentä mahdollisuutta menettää 300 dollaria tai voittaa 500 dollaria?

Monet ihmiset kieltäytyivät yllä olevasta tarjouksesta.

Nyt, kehystys eri tavalla

2) Hyväksytkö viisikymmentäviisikymmentä mahdollisuutta, että tililläsi on joko 1700 tai 2500 dollaria?

Tällä kertaa monet ihmiset hyväksyivät tarjouksen, vaikka molemmat ovat samat. Tässä kehystysvirhe aktivoi mielen kontrastiharjoituksen tai suhteellisuusteorian (toinen henkinen pikakuvake). 2500 dollaria – 1700 dollaria = 800 dollaria näyttää olevan korkeampi ja kannattavampaa kuin 500 dollaria – 300 dollaria = 200 dollaria. Eri viitepisteillä oli rooli.

Katsomme päätöksitämme aina suhteellisella tavalla ja verrataan niitä paikallisesti käytettävissä olevaan vaihtoehtoon. Aikaisemmassa tapauksessa ero oli 300 & 500 (vaihtoehto) välillä ja jälkimmäisessä tapauksessa 1700 & 2500 . Näemme suuremman suhteellisen edun jälkimmäisessä tapauksessa.

Yllä olevissa esimerkeissä voisimme nähdä, kuinka ihmiset valitsivat eri suunnitelmat, kun ne kehitettiin eri tavalla. Tämä osoittaa, että useimmilla meistä on taipumus omaksua kehys sellaisena kuin se on meille esitetty, eikä toistaa ongelmaa toisella tavalla.

Positiivisen kehyksen luominen vs. negatiivinen

99% rasva- ilmainen tuote tai tuote, jossa on vain 1% rasvaa. Ihmiset pitivät parempana 99-prosenttisesti rasvattomana kehystettyä tuotetta kuin toiset, vaikka molemmat ovat samat.

Toinen esimerkki Daniel Kahnemanilta

Kuvittele, että sinulla on terveysongelmia ja lääkäri ehdottaa operaatio.Haluaisit ymmärtää, voisiko lääkäri luottaa leikkaukseen. Saat seuraavat kehystetyt vastaukset.

1. Sadasta potilaasta, joille tämä oli tehty, yhdeksänkymmentä on edelleen elossa viiden vuoden jälkeenkin.

Tämä antaa positiivisen kuvan näkymä lääkäriin ja monet olivat mukavia valita tämä lääkäri.

Nyt negatiiviseen kehykseen –

2. Sadasta potilaasta, joilla oli tämä leikkaus, kymmenen oli kuollut ennen viiden vuoden loppua.

Monet eivät halunneet valita tätä lääkäriä.

Positiivinen ja negatiivinen kehystys liiketoiminnassa

Esimerkki Claude Hopkinsilta

1900-luvun alkupuolella myyntipäällikkö kääntyi mainosguru Claude Hopkinsin puoleen markkinoidakseen kämmen- ja oliiviöljyistä koostuvaa wc-saippuaa. Hopkins tutki markkinoita. Jokainen kilpailija mainosti WC-saippuoitaan negatiivisesti kehystetyillä viesteillä.

Päärynät kohdensivat ryppyongelmia, jos kuluttaja ei ostanut saippuaa.

”Yksikään tyttö ei voi varata hikoilua Miehet eivät voi sietää sitä! ” kehystetty Cashmere Bouquet -saippualla.

Kun kaikki laativat negatiivisia viestejä, Hopkins kehitti positiivisen viestin. Hän kirjoitti: ”Koko maailma rakastaa luonnon kauneutta. Voit saada sen tällä yksinkertaisella tavalla … käyttämällä tätä tuotetta. Tämä tuote on tuonut tuoreen kirkkaan ihon houkutuksen tuhansille.

Kilpailijat ennustivat kuvan kuluttajasta, joka kärsii tappiota ostamatta tuotettaan, kun taas Hopkinsilla oli kuva kuluttajasta, joka saa voittoa ostamalla hänen tuotteestaan.

ULKOITTAMINEN TAI MAHDOLLISUUDEKSI

Alkuvuosina Netflix yritti kerätä valtavirran asiakkaita, ja monet heistä vuokrasivat edelleen DVD-levyjä Blockbusterilta. Netflixin tuotemerkkitietoisuus oli myös niin heikkoa yleisten massojen keskuudessa. Hastings ajatteli, että yksi tapa kiinnittää huomiota oli heittää David-Goliath-kuva kohdentamalla Blockbuster, koska se oli silloin tunnettu nimi. Netflixillä oli 300 000 tilaajaa verrattuna 20 miljoonaan Blockbuster-tilaajaan. Jokaisessa haastattelussa ja mainonnassa Hastings ja hänen tiiminsä ottivat pyyhkäisyjä Blockbusterissa. Hastings halusi, että Blockbuster vain tunnustaa Netflixin mahdollisen uhan, koska se lisäisi tuotemerkkitietoisuutta kuluttajien mielessä. Mutta Netflix sai myös toisen hyödyn.

The Threat Rigidity -kognitiiviset ja sosiaalipsykologit ovat havainneet, että jos kehystät ilmiön yksilölle tai ryhmälle uhkana, se herättää pelon, joka johtaa voimakkaampaan. ja energinen vastaus kuin jos kehittäisit saman ilmiön mahdollisuutena. Jos he kohtaavat uhan, ”uhkajäykkyydeksi” kutsuttu vastaus alkaa, ja he lakkaavat olemasta joustavia ja keskittyvät uhkan torjuntaan selviytyäkseen. – The Innovator’s Solution -palvelusta.

Kun Hastings ja hänen tiiminsä ennustivat Netflixiä jatkuvasti uhkana Blockbusterille, myös media noudatti samaa käsikirjoitusta. Valitettavasti myös Blockbuster joutui ansaan, näki online-DVD-vuokrauksen uhkana vakiintuneelle, vankalle tiili- ja laastimyynnilleen ja yritti suojella asiakkaitaan. Koska Blockbuster piti sitä uhkana, yhtiö ei nähnyt tarvetta investoida online-DVD-vuokraukseen. Vasta kolmen vuoden kuluttua Blockbuster tajusi virheensä, alkoi pitää sitä mahdollisuutena ja sitoutuneina resursseina. Mutta siihen mennessä Netflix oli jo saanut valtavan etumatkan. Blockbuster menetti kasvumahdollisuuden, joka lopulta johti sen tuhoutumiseen.

Kuinka voittaa kehystysvirhe?

• Ensimmäinen asia on olla hyväksymättä ongelman tai viestin alkuperäistä kehystä automaattisesti .
• Yritä muotoilla viesti tai ongelma uudelleen.

Hidas hissi – yksi yleinen esimerkki uudelleenkehityksestä, jonka useimmat meistä olisivat kuulleet – vanha monikerroksinen toimistorakennus, jossa on vanha ja hidas hissi. Kaikki valittivat, kuinka lattialle pääseminen kestää kauemmin.

Joku kehitti ongelman seuraavasti: Kuinka lisätä hissin nopeutta? Sitten heidän ehdotuksensa oli muuttaa kaikki osat, kuten moottori, hihnapyörä, köysi, jotta se olisi nopeampi, tai asentaa uusi hissi itse. Valitettavasti heillä oli budjettirajoituksia.

Yksi kaveri muotoili ongelman uudelleen – ihmiset ovat ärtyneitä pitkän odotusajan vuoksi. Hän muotoili sen uudelleen nimellä ”Kuinka houkutella käyttäjiä?” -Tämä kehotti tiimiä asentamaan peilit hissin sisään, asettamaan pari sanomalehteä, aikakauslehteä -Asenna pieni televisio, jossa on uutisosio. He porrastivat eri osastojen ajoituksia ruuhka-ajan väkijoukon vähentämiseksi. He saivat yksinkertaisia ratkaisuja, kun he muotoilivat ongelman eri tavalla.

IKEA – Muutama vuosi sitten IKEA joutui kohtaamaan ongelman myymälöidensä puutteessa. Koska he olivat halpoja huonekalujen valmistajia, heillä oli omat rajoituksensa. Asiakkaat olivat turhautuneita odottaessaan tilattujen huonekalujen saamista varastosta. IKEA muutti ongelman työntekijöiden niukkuudesta asiakkaiden tyhjäkäyntiin. Asiakkaat olivat turhautuneita – he odottivat ja olivat tyhjäkäynnillä. Voimmeko saada heidät mukaan?Kuinka saada heidät mukaan – radio, lehdet – vai voimmeko pyytää heitä menemään hakemaan huonekaluja varastosta? Ja näin ollen syntyi IKEA: n legendaarinen liiketoimintamalli ”Customer Self Pickup”.

• Jos viesti on kehystetty positiiviseksi, muotoile se uudelleen negatiivisesti – Jos se on kehitetty voitoksi, muotoile se uudelleen tappiona.
• Nimeä ongelma uudelleen eri vertailupisteistä.
• Nimeä ongelma uudelleen päinvastaiseen suuntaan.
• Yksi keinoista välttää kehystysvirhe on ymmärtää, että muut ihmiset eivät näe ongelmaa samasta näkökulmasta kuin me. Etsikää siis eri näkökulmia ongelmaan. Tämä auttaisi sinua muotoilemaan ongelmaa uudelleen.
• Toinen tapa on ajatella ulkopuolisen viestin näkökulma.
• Pidä ympärilläsi ihmisiä, jotka haastavat ajattelusi. Kannusta erimielisyyksiä. Tutkimus osoittaa, että toimitusjohtajat tekivät vähemmän virheitä, kun heidän ympärillään oli ihmisiä, jotka todennäköisemmin haastivat ajatuksensa, näkökulmansa ja toimintansa.

PÄÄTELMÄT

Monilla muilla heuristiikoilla on tärkeä rooli päätöstemme ja valintojemme vaikuttamisessa ake. Joskus he kaikki työskentelevät yhdessä ja vahvistavat päätöksen virheitä. Suurin osa päätöksistämme on taipuvainen näihin puolueellisuuksiin. Ensimmäinen askel päätöstemme suojaamisessa on olla tietoinen aivojemme erilaisista kognitiivisista ennakkoasennoista.

Ennakkovaroitettu on varoitettu – John S Hammond.