Dans le film Moneyball, le directeur général d’Oakland Athletic, Billy Beane, est bouleversé par la défaite de son équipe face aux Yankees de New York lors du tour éliminatoire de la saison 2001. Il voulait sincèrement remporter le championnat. Une autre triste nouvelle est qu’Oakland Athletics perd trois de ses joueurs vedettes – Damon, Giambi et Isringhausen contre des équipes rivales.

Le prochain défi que Billy Beane avait était de rassembler une équipe compétitive pour la saison 2002 avec un maigre budget de 38 millions de dollars par rapport au budget des Yankees de New York de 120 millions de dollars à consacrer au recrutement de joueurs. Billy devait trouver une solution.

Dans ce scénario, en raison d’un biais d’ancrage, certaines personnes de la direction avaient décrit le problème auquel Oakland Athletics était confronté comme « comment trouver des remplaçants pour les gars que nous avons perdus, avec l’argent que nous avons ».

Plus tard, dans l’une des scènes, dans la salle de dépistage d’Oakland Athletic – Billy Beane et 10 hommes plus âgés (sélecteurs et équipe de direction), tous les anciens joueurs sont assis une plus grande table, discutaient des problèmes et essayaient de trouver des solutions.

L’un des anciens joueurs, Grady, « Ok.Guys. Nous avons trois gros trous à combler… nous allons faire le tour de la pièce. J’aime le joueur Geronimo. Que diriez-vous de lui?

Nous avons pu voir comment le panneau de sélection ancrait ses discussions autour de la façon dont le problème est encadré – en remplissant les places libérées par les joueurs.

Alors que les membres de la sélection continuent pour discuter de nouveaux joueurs, Billy Beane devient agité et montre son dégoût. Un des membres de la sélection demande la suggestion de Billy.

Grady: Nous essayons de résoudre le problème.

Billy: Vous ne regardez pas le problème.

Grady: Nous sommes très conscients du problème.

Billy: D’accord, bien. Quel est le problème?

Grady: Ecoute, Billy, nous comprenons tous quel est le problème. Nous devons –

Billy: D’accord, bien. Quel est le problème?

Grady: Nous devons remplacer trois joueurs clés de notre gamme.

Billy: Non. Quel est le problème?

Un autre sélecteur, Pittaro: Nous devons remplacer ces gars par ce que nous avons –

Billy: Non. Quel est le problème, Barry? Le problème que nous essayons de résoudre est qu’il y a des équipes riches et des équipes pauvres, puis il y a 50 pieds de merde, et puis nous. C’est un jeu injuste.

Billy continue: Nous sommes comme un donneur d’organes pour les riches. Boston a enlevé nos reins, les Yankees nous ont arrachés le cœur et vous êtes assis ici à parler des mêmes absurdités. Nous devons gagner le championnat.

Nous avons pu voir que l’équipe de résolution de problèmes était à l’origine du mauvais problème (le problème était mal formulé) et que leurs pensées et jugements ultérieurs en étaient influencés.

La prise de décision est un processus intrinsèquement complexe qui implique un effort cognitif important. Si un esprit rationnel doit s’impliquer dans la prise de décision, il consommerait beaucoup d’énergie pour effectuer ces tâches cognitives en raison des limitations de la «mémoire de travail». Cela donnerait une sensation de fatigue. En d’autres termes, notre «système mental» est naturellement contre les décisions rationnelles.

Pour contrer cette fatigue, l’esprit humain a évolué au fil des siècles pour automatiser de nombreux comportements et utiliser autant de raccourcis mentaux que possible, en répondant à divers scénarios. Ces raccourcis mentaux sont appelés «heuristiques» que notre esprit automatique et intuitif utilise pour influencer nos décisions.

Parfois, ces heuristiques nous aident, mais souvent cela s’avérerait fatal. Cela avait abouti à de mauvaises décisions et était particulièrement responsable de nombreuses échecs commerciaux.

Certains des éléments moteurs de ces «heuristiques» mentales dans notre esprit intuitif sont nos propres croyances cachées & préjugés (biais cognitifs), qui sont façonnés par les expériences passées et l’environnement dans lequel une personne a grandi.

Ce qui rend toutes ces «heuristiques» si dangereuses est leur invisibilité pour le décideur . Nous ne parvenons pas à les voir ou à les reconnaître.

« Parfois, la faute ne réside pas dans le processus de prise de décision mais plutôt dans l’esprit du décideur » -John S. Hammond

Le biais de cadrage est l’une des principales heuristiques qui influencent la prise de décision et a le potentiel de détruire les entreprises.

BIAS DE CADRAGE

Le biais de cadrage est un type de biais cognitif où les gens ont été obligés de décider en fonction de la façon dont l’information est présentée.

Melissa Raffoni, dans un article de HBR, écrit: « Que signifie exactement » encadrer « ou » recadrer « un problème? Pensez à la métaphore derrière le concept. Un cadre attire l’attention sur le tableau qu’il entoure. Différents cadres dessinent différents aspects du travail.Mettre une peinture dans un cadre rouge fait ressortir le rouge de l’œuvre; mettre le même tableau dans un cadre bleu fait ressortir le bleu. La façon dont quelqu’un définit un problème influence la façon dont les autres le voient et concentrent leur attention sur des aspects particuliers de celui-ci. Le cadrage est l’essence même du ciblage de la communication vers un public spécifique ».

Cadrage du problème

La première étape de tout processus de prise de décision consiste à formuler le problème de la bonne manière possible influencer les choix que nous faisons.

Pourquoi est-il important de définir le problème de la bonne manière? Parce que l’un des raccourcis mentaux (heuristiques) utilisés par notre cerveau humain est de trop s’appuyer sur la première information reçue («l’ancre») lors de la prise de décisions. Cela donne un poids disproportionné aux données initiales.

Le biais de cadrage ne se limite pas seulement à la «définition du problème», il est largement répandu dans de nombreuses situations affectant notre capacité de prise de décision. Voyons quelques exemples.

CADRAGE COMME GAIN vs PERTE

Voici le détail d’une expérience menée par Daniel Kahneman et Amos Tversky.

Un groupe de professionnels de l’assurance a été chargé de minimiser la perte de cargaison sur trois barges assurées qui ont coulé au large des côtes de l’Alaska. Chaque barge détient 200 000 $ de marchandises qui seront perdues si elles ne sont pas récupérées dans les 72 heures.

Cas 01 -Ils ont eu deux options avec des coûts identiques.

• Plan A: Ce plan sauvera la cargaison de l’une des trois barges, d’une valeur de 200 000 $.
• Plan B: Il a une probabilité d’un tiers de sauver la cargaison sur tous l trois barges d’une valeur de 600 000 $, mais une probabilité des deux tiers de ne rien économiser.

Comme prévu, soixante et onze Pourcentage de répondants ont choisi le plan A moins risqué.

Cas 02 -Ensuite, Kahneman et Amos Tversky ont choisi un autre groupe de professionnels de l’assurance et leur ont proposé différentes options.

• Plan C: Ce plan entraînera la perte de deux des trois cargaisons, d’une valeur de 400 000 $.
• Plan D: Ce plan a une probabilité des deux tiers d’entraîner la perte des trois cargaisons, mais il a une probabilité d’un tiers de sauver toute la cargaison des 600 000 $.

Cette fois-ci, 80% des répondants ont préféré le plan D bien qu’il soit similaire au plan B, à l’exception de la façon dont il est conçu.

Gain de 200 000 $ contre perte de 400 000 $ – Bien que les deux plans soient similaires , l’encadrement de l’option par «perte» a influencé les décisions des gens. C’est parce que, par nature, nous nous concentrons sur ce que nous pouvons perdre plutôt que sur ce que nous pouvons gagner. Notre aversion pour la perte est une émotion forte.

Cela montre également que les gens ont tendance à éviter les risques lorsqu’une «valeur de gain» est présentée, mais recherchent des risques lorsqu’une «valeur de perte» est présentée.

CADRER LE CHOIX PAR DÉFAUT

Un exemple de John S. Hammond –

Dans le New Jersey, 80% ont choisi le ‘droit limité de poursuivre’ tout en prenant une assurance automobile et en Pennsylvanie, uniquement 25% l’ont choisi. Pourquoi cette anomalie?

Lorsqu’elle est cochée, il est apparu que les deux états encadraient le choix par défaut d’une manière différente.

Dans le New Jersey, le pilote a automatiquement le droit limité de poursuivre sauf indication contraire et en Pennsylvanie, le conducteur a automatiquement le droit de poursuivre, sauf indication contraire.

Comme nous savons que les humains préféreraient naturellement s’en tenir au statu quo, la plupart des consommateurs ont choisi le choix par défaut. Différents cadres ont établi un statu quo différent.

CADRAGE AVEC DIFFÉRENTS POINTS DE RÉFÉRENCE

Un autre exemple de John S. Hammond –

Imaginez que vous avez 2000 $ sur votre compte courant .

1. Accepteriez-vous cinquante-cinquante chances de perdre 300 $ ou de gagner 500 $?

De nombreuses personnes ont refusé l’offre ci-dessus.

Maintenant, cadrer différemment

2) Accepteriez-vous cinquante-cinquante chances d’avoir 1700 $ ou 2500 $ dans votre compte?

Cette fois, de nombreuses personnes ont accepté l’offre à la fois sont identiques. Ici, le biais de cadrage a activé le biais de contraste de l’esprit ou le biais de relativité (un autre raccourci mental). 2500 $ – 1700 $ = 800 $ semble plus élevé et rentable que 500 $ – 300 $ = 200 $. Les différents points de référence ont joué le rôle.

Nous regardons toujours nos décisions de manière relative et les comparons localement à l’alternative disponible. Dans le cas précédent, la différence était entre 300 & 500 (l’alternative) et dans ce dernier cas, elle était comprise entre 1700 & 2500 . Nous voyons un avantage relatif plus élevé dans ce dernier cas.

Dans les exemples ci-dessus, nous avons pu voir comment les gens choisissaient des plans différents lorsqu’ils étaient encadrés différemment. Cela montre que la plupart d’entre nous ont tendance à adopter le cadre tel qu’il nous est présenté plutôt que de reformuler le problème d’une manière différente.

FRAMING POSITIVE vs NEGATIVE

A 99% fat- produit libre ou produit avec seulement 1% de matière grasse. Les gens préféraient le produit encadré «à 99% sans gras» que l’autre, bien que les deux soient identiques.

Un autre exemple de Daniel Kahneman

Imaginez que vous avez un problème de santé et que le médecin suggère une opération.Vous aimeriez savoir si le médecin peut être invoqué pour la chirurgie. Vous recevez les réponses encadrées suivantes.

1. Sur 100 patients qui ont subi cette opération, quatre-vingt-dix sont toujours en vie même après cinq ans.

Cela donne un résultat positif vue du médecin et beaucoup étaient à l’aise pour choisir ce médecin.

Passons maintenant au cadrage négatif –

2. Sur 100 patients qui ont subi cette opération, dix étaient décédés avant la fin des cinq ans.

Peu de gens étaient prêts à choisir ce médecin.

Cadrage positif et négatif en entreprise

Un exemple de Claude Hopkins

Au début des années 1900, un directeur des ventes a contacté le gourou de la publicité Claude Hopkins pour commercialiser un savon de toilette composé d’huiles de palme et d’olive. Hopkins a étudié le marché. Chaque concurrent faisait la promotion de ses savons de toilette à travers des messages encadrés de manière négative.

Les poires ciblaient les problèmes de rides si le consommateur n’achetait pas son savon.

« Aucune fille ne peut se permettre de risquer une odeur de transpiration . Les hommes ne peuvent pas le supporter! encadré par le savon Cashmere Bouquet.

Lorsque tout le monde rédigeait des messages négatifs, Hopkins a rédigé un message positif. Il a écrit: «Tout le monde aime la beauté naturelle. Vous pouvez l’obtenir de cette manière simple… en utilisant ce produit. Ce produit a apporté l’attrait d’une peau fraîche et claire à des milliers de personnes ».

Les concurrents ont projeté l’image d’un consommateur obtenant une perte en n’achetant pas son produit alors que Hopkins partageait l’image d’un consommateur gagnant en achetant son produit.

LE CADRAGE COMME MENACE OU OPPORTUNITÉ

Dans les premières années, Netflix avait du mal à attirer des clients grand public et beaucoup d’entre eux louaient encore des DVD chez Blockbuster. La notoriété de la marque Netflix était également si faible parmi les masses populaires. Hastings pensait qu’une façon d’attirer l’attention était de projeter une image de David-Goliath en ciblant Blockbuster car c’était un nom bien connu à l’époque. Netflix comptait 300000 abonnés contre 20 millions d’abonnés Blockbuster. Dans chaque interview et publicités, Hastings et son équipe ont pris des coups sur Blockbuster. Hastings voulait que Blockbuster reconnaisse simplement une menace potentielle de Netflix, car cela créerait une notoriété de la marque dans l’esprit des consommateurs. Mais Netflix a également gagné un autre avantage.

La rigidité de la menace – Les psychologues cognitifs et sociaux ont noté que si vous présentez un phénomène à un individu ou à un groupe comme une menace, cela suscite une peur qui se traduirait par une plus intense et une réponse énergique que si vous définissez le même phénomène comme une opportunité. S’ils rencontrent une menace, une réponse appelée «rigidité de la menace» s’installe et ils cessent d’être flexibles et se concentrent sur la lutte contre la menace afin de survivre. -De «The Innovator’s Solution».

Alors que Hastings et son équipe projetaient continuellement Netflix comme une menace pour Blockbuster, les médias ont eux aussi suivi le même scénario. Malheureusement, Blockbuster est également tombé dans le piège, a vu la location de DVD en ligne comme une menace pour ses ventes solides et solides et a essayé de protéger ses clients. Comme Blockbuster le considérait comme une menace, la société ne voyait pas la nécessité d’investir dans la location de DVD en ligne. Ce n’est qu’après trois ans que Blockbuster a réalisé son erreur, a commencé à la considérer comme une opportunité et des ressources engagées. Mais à ce moment-là, Netflix avait déjà eu une longueur d’avance considérable. Blockbuster a raté l’opportunité de croissance qui a finalement conduit à sa destruction.

Comment surmonter le biais de cadrage?

• La première chose est de ne pas accepter automatiquement la trame initiale du problème ou du message .
• Essayez de recadrer le message ou le problème.

L’ascenseur lent -Un exemple courant de recadrage que la plupart d’entre nous auraient entendu – Un vieux multi-étages immeuble de bureaux avec un ascenseur ancien et lent. Tout le monde se plaignait du fait qu’il fallait plus de temps pour atteindre son étage.

Quelqu’un a présenté le problème comme suit: «Comment augmenter la vitesse de l’ascenseur?». Ensuite, ils ont suggéré de changer toutes les pièces comme le moteur, la poulie, la corde pour le rendre plus rapide ou d’installer un nouvel ascenseur lui-même. Malheureusement, ils avaient des contraintes budgétaires.

Un gars a recadré le problème -Les gens sont irrités à cause du long temps d’attente. Il l’a reformulé comme suit: « Comment impliquer les utilisateurs? » -Cela a incité l’équipe à installer des miroirs à l’intérieur de l’ascenseur, placer quelques journaux, magazines -Installer un petit téléviseur avec une section de nouvelles. Ils ont décalé les horaires des différents départements pour réduire la foule aux heures de pointe. Ils ont obtenu des solutions simples une fois qu’ils ont recadré le problème différemment.

IKEA – Il y a quelques années, IKEA faisait face à un problème de pénurie de main-d’œuvre pour ses magasins. En tant que fabricant de meubles à bas prix, ils avaient leurs propres limites. Les clients étaient frustrés d’avoir attendu pour obtenir les meubles commandés de l’entrepôt. IKEA a changé le problème de « Pénurie d’employés » à « Temps d’inactivité des clients ». Les clients étaient frustrés – ils attendaient et restaient inactifs. Pouvons-nous les engager?Comment les engager – Radio, magazines – ou, pouvons-nous leur demander d’aller chercher les meubles de l’entrepôt? Et c’est ainsi qu’est né le modèle commercial légendaire d’IKEA «Customer’s Self Pickup».

• Si le message est formulé de manière positive, recadrez-le négativement -S’il est présenté comme un gain, recadrez-le comme une perte.
• Recadrez le problème à partir de différents points de référence.
• Recadrez le problème dans le sens de l’inversion.
• L’un des moyens d’échapper au biais de cadrage est de comprendre que l’autre les gens ne verront pas le problème du même point de vue que nous. Par conséquent, recherchez différents points de vue sur le problème. Cela vous aiderait à recadrer le problème.
• Une autre façon est de penser le message d’un étranger
• Ayez des personnes autour de vous qui remettraient en question votre réflexion. Encouragez les désaccords. Les recherches montrent que les PDG commettent moins d’erreurs lorsqu’ils sont entourés de personnes plus susceptibles de remettre en question leurs pensées, leurs points de vue et leurs actions.

CONCLUSION

De nombreuses autres heuristiques jouent un rôle majeur en influençant nos décisions et les choix que nous ake. Parfois, ils travaillent tous ensemble, amplifiant les erreurs de décision. La plupart de nos décisions sont sujettes à ces biais. La première étape pour protéger nos décisions est d’être conscient des divers biais cognitifs qui résident dans notre cerveau.

Averti est prévenu -John S Hammond.