Le monde en évolution rapide oblige les organisations à changer rapidement pour suivre le rythme. Les organisations capables de bien gérer le changement prospèrent, tandis que celles qui ne risquent pas d’être interrompues ou fermées. La gestion du changement varie considérablement en fonction de la nature de l’entreprise et des personnes impliquées. Cela dépend également de la manière dont les gens comprennent le processus de changement.

Divers cadres et modèles ont été formulés pour gérer le changement. Le modèle de gestion du changement de Lewin est l’un de ces cadres permettant de comprendre et de gérer le changement organisationnel d’une manière simple et facile à comprendre. Présentée en 1947, l’approche de la gestion du changement de Kurt Lewin est encore largement utilisée par les organisations pour instaurer le changement.

Selon Lewin, 3 étapes sont essentielles pour réussir le changement. La reconnaissance de ces différentes étapes de changement permet aux dirigeants de planifier efficacement l’exécution du changement souhaité:

1. Dégeler
2. Changement (ou transition)
3. Freeze (ou Refreeze)

Allons, jetez maintenant un regard plus approfondi sur les 3 étapes du changement.

La phase de dégel englobe la garantie de la préparation au changement, en préparant l’organisation à comprendre et à accepter le caractère critique du besoin de changement. 4 étapes clés décrivent l’étape de dégel:

Déterminez le besoin de changement

La première étape de l’étape de dégel nécessite d’entreprendre l’évaluation de l’état actuel (CSA) de l’organisation pour identifier les besoins changer et pourquoi. Cette étape justifie également de briser le statu quo, de remettre en question les comportements existants, de réviser les pratiques courantes et de créer de nouvelles façons de faire des affaires.

Recueillir du soutien

Ensuite, le leadership doit obtenir le soutien du changement de la part des personnes clés de la direction et de l’ensemble de l’organisation par le biais de l’analyse des parties prenantes et de la gestion des parties prenantes, et définissez-le comme l’une des principales priorités de l’entreprise.

Développer la stratégie et un plan pour communiquer le besoin de changement

Par la suite, la haute direction devrait travailler sur l’utilisation de la vision et de la stratégie organisationnelles pour justifier la communication de la vision de la transformation et du besoin de changement à tous les niveaux. Cela nécessite de planifier et de développer des messages persuasifs et des mécanismes de partage organisés.

Apprécier et gérer toutes les réserves et incertitudes

Cette étape consiste à répondre au scepticisme et aux appréhensions des employés face au changement en décrivant systématiquement les raisons de l’interruption des méthodes existantes de faire des affaires pour permettre aux gens d’accepter le besoin de changement.

Les dirigeants peuvent avoir besoin de gérer l’état d’équilibre de la culture organisationnelle en équilibrant les forces de contre-action – différents facteurs qui poussent ou résistent au changement – avec l’aide de «Force Field Analysis». L’analyse du champ de force signifie une évaluation approfondie des avantages et des inconvénients du changement. Si les forces favorables au changement l’emportent sur les facteurs qui y résistent, le changement se produira; sinon, le programme de changement peut échouer.

Changement (ou Transition) Étape

Une fois que les gens sont «décongelés» et prêts à passer à l’état souhaité, la transition se déroule dans lequel signifie effectuer les changements requis. Cette fois est souvent difficile pour les gens, car à ce stade ils sont incertains quant à l’avenir, sont nouveaux dans les changements et ont besoin de temps pour les comprendre et s’y adapter.

4 étapes sont essentielles pour gérer l’étape de transition (changement):

Communiquer de manière méthodique et cohérente

Tout au long de la planification et de la mise en œuvre de l’étape de transition, le leadership doit clairement articuler et partager l’influence, les effets et les avantages de la transformation dans toute l’organisation, et préparer tout le monde pour l’avenir.

Ignorer les ouï-dire

Les hauts dirigeants doivent soutenir organiser des sessions régulières pour répondre franchement à leurs questions, régler immédiatement les problèmes et transmettre le besoin de changement comme une nécessité opérationnelle.

Encourager l’action

Ensuite, la direction doit jouer un rôle modélisez les comportements et les mentalités souhaités, planifiez et obtenez des résultats rapides pour garder les parties prenantes motivées et habilitez les gens à trouver des solutions pour résoudre les nouveaux problèmes et les questions de routine.

Engager les gens

L’étape suivante consiste à impliquer les gens dans le processus, à leur laisser le temps de changer et à parler aux parties prenantes externes (par exemple, les organisations d’employés) si nécessaire.

Étape de gel (ou de recongélation)

En gelant ou en recongelant, Kurt Lewin signifie renforcer et institutionnaliser les changements souhaités, en s’assurant qu’ils sont largement acceptés, utilisés tout le temps et incorporés dans le les affaires et la culture organisationnelle. La mise en œuvre de l’étape de gel insuffle un nouveau sentiment de stabilité chez les employés, ils se sentent en confiance, nouent de nouvelles relations et se familiarisent avec les nouvelles méthodes de travail.

La mise en œuvre réussie de l’étape de gel repose sur 4 étapes pratiques :

• Intégrer le changement
• Planifier pour soutenir le changement
• Fournir un soutien
• Célébrer le succès

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