A pénzpályás filmben az Oakland Athletic vezérigazgatóját, Billy Beane-t idegesíti csapata a New York Yankees elleni veresége a 2001-es szezonban. Őszintén szerette volna megnyerni a bajnokságot. Egy másik szomorú hír az, hogy az Oakland Athletics elveszíti három sztárjátékosát – Damont, Giambit és Isringhausent a rivális csapatoktól.

A következő kihívás Billy Beane számára az volt, hogy versenyképes csapatot állítson össze a 2002-es szezonra, gyengéden. 38 millió dolláros költségvetés a New York Yankees 120 millió dolláros költségvetéséhez képest, amelyet játékosok toborzására fordítanak. Billy-nek megoldást kellett találnia.

Ebben a forgatókönyvben a lehorgonyzott elfogultság miatt a felső vezetésből néhányan úgy fogalmazták meg az Oakland Athletics problémáját, hogy “hogyan találjunk helyetteseket az elveszett srácok számára a pénzünk, amellyel rendelkezünk. ”

Később, az egyik jelenetben, az Oakland Athletic cserkésztermében – Billy Beane és 10 idősebb férfi (válogatók és a vezetői csapat), minden volt játékos körül ül. egy nagyobb asztalnál a problémákat vitatták meg, és megpróbáltak megoldásokat találni.

Az egyik korábbi játékos, Grady, “Ok.Guys. Három nagy lyukat kell kitölteni … megkerüljük a szobát. Tetszik a játékos Geronimo. Mi van vele?

Láthattuk, hogy a kiválasztó testület hogyan rögzíti a megbeszéléseket a probléma kialakításának körülményeiről – kitöltve a játékosok által elhagyott helyeket. új játékosok megbeszélésére Billy Beane nyugtalanná válik, és undorát mutatja. A válogatás egyik tagja Billy javaslatát kéri.

Grady: Megpróbáljuk megoldani a problémát.

Billy: Nem nézed a problémát.

Grady: Nagyon tisztában vagyunk a problémával.

Billy: Oké, jó. Mi a probléma?

Grady: Nézd, Billy, mindannyian értjük, mi a probléma. Muszáj –

Billy: Oké, jó. Mi a probléma?

Grady: Három kulcsembert kell kicserélnünk a felállásból.

Billy: Nem. Mi a probléma?

Egy másik választó, Pittaro: Le kell cserélnünk ezeket a srácokat arra, amink van –

Billy: Nem. Mi a probléma, Barry? Az a probléma, amelyet megpróbálunk megoldani, hogy vannak gazdag csapatok és vannak rossz csapatok, akkor van 50 láb baromság, és akkor ott vagyunk mi is. Ez tisztességtelen játék.

Billy folytatja: Olyanok vagyunk, mint a donorok a gazdagok számára. Boston kivette a vesénket, a jenkik kivették a szívünket, és ti srácok itt ültek itt, és ugyanarról a régi hülyeségről beszéltek. Meg kell nyernünk a bajnokságot.

Láthattuk, hogy a problémamegoldó csapat állt a rossz probléma mögött (a probléma nem megfelelő módon került kialakításra), és későbbi gondolataikat és megítéléseiket ugyanaz befolyásolta.

A döntéshozatal eleve összetett folyamat, amely jelentős mennyiségű kognitív erőfeszítést igényel. Ha racionális elmének kell bekapcsolódnia a döntés meghozatalába, az a kognitív feladatok végrehajtása során a „munkamemória” korlátai miatt sok energiát emésztene fel. Ez fáradtságérzetet keltene. Más szavakkal, az “elme rendszerünk” természetesen ellentétes a racionális döntésekkel.

Ennek a fáradtságnak az ellensúlyozására az emberi elme az aeonok során fejlődött, hogy sok viselkedést automatizáljon és sok mentális parancsikont használjon, lehetséges, különféle forgatókönyvekre reagálva. Ezeket a mentális parancsikonokat Heurisztikának nevezzük, amelyet automatikus, intuitív elménk használ a döntéseink befolyásolására.

Néha ezek a heurisztikák segítenek nekünk, de sokszor végzetesnek bizonyulnak. Rossz döntéseket eredményezett, és különösen sok üzleti kudarcért volt felelős.

Intuitív elménkben ezeknek a mentális „heurisztikáknak” a mögöttes mozgatórugói saját rejtett hiedelmeink & előítéletek (kognitív torzítások), amelyeket a múlt tapasztalatai és az a környezet alakít, amelyben az ember felnőtt.

Ami ezeket a „heurisztikákat” annyira veszélyesvé teszi, az a láthatatlanság a döntéshozó előtt . Nem látjuk és nem ismerjük fel őket.

“Néha a hiba nem a döntéshozatali folyamatban rejlik, hanem inkább a döntéshozó tudatában” – John S. Hammond

A Bias keretezés az egyik fő heurisztika, amely befolyásolja a döntéshozatalt, és amely képes a vállalkozások tönkremenetelére.

A BIAS KERETEZÉSE

A keretező elfogultság egyfajta kognitív elfogultság, ahol az embereket arra kényszerítették, hogy az információk megjelenítésének módja alapján döntsenek.

Melissa Raffoni egy HBR-cikkben azt írja: “Pontosan mit jelent a kérdés” keretbe foglalása “vagy” átformálása “? Gondoljon a koncepció mögött álló metaforára. Egy keret arra a festményre összpontosítja a figyelmet, amelyet körülvesz. Különböző keretek rajzolják ki a munka különböző aspektusait.Ha egy festményt piros keretbe tesz, akkor a műben megjelenik a vörös; ha ugyanazt a festményt kék keretbe helyezzük, akkor a kék jelenik meg. Az, hogy valaki miként keresi meg a kérdést, befolyásolja, hogy mások hogyan látják azt, és a figyelmüket a probléma egyes aspektusaira összpontosítják. A keretezés a lényege, hogy a kommunikációt egy adott közönségnek célozzuk meg. ”

A probléma kialakítása

A döntéshozatali folyamat első lépése a probléma megfelelő kialakítása, amennyire csak lehetséges. befolyásolják a döntéseinket.

Miért fontos a probléma helyes megfogalmazása? Mivel az emberi agyunk egyik mentális parancsikonja (heurisztika) az, hogy túlságosan támaszkodunk az első kapott információra (a “horgonyra”) a döntések meghozatala során. Aránytalan súlyt ad a kezdeti adatoknak.

Az elfogultság keretezése nem csupán a „probléma meghatározására” korlátozódik, hanem széles körben elterjedt sok olyan helyzetben, amely befolyásolja döntéshozatali képességünket. Lássunk néhány példát. Az alábbiakban részletesen bemutatjuk egy kísérletet, amelyet Daniel Kahneman és Amos Tversky hajtott végre.

Biztosítási szakemberek egy csoportját azzal vádolták, hogy minimalizálja az Alaszka partjainál elsüllyedt három biztosított bárka rakományveszteségét. 200 000 dollár értékű rakomány van benne, amely elveszik, ha 72 órán belül nem sikerül megmenteni.

01-es eset – Két lehetőséget kaptak azonos költségekkel.

• A terv: Ez a terv megtakarítja a három bárka rakományát, 200 000 dollár értékben.
• B terv: Harmad valószínűséggel megtakarítja a rakományt l három bárka 600 000 dollár értékben, de a kétharmad valószínűsége, hogy semmit sem spórol meg.

A várakozásoknak megfelelően a válaszadók hetvenegy százaléka választotta az A kevésbé kockázatos tervet.

Eset 02 -Akkor Kahneman és Amos Tversky egy másik biztosítási szakembercsoportot választottak, és különböző lehetőségeket adtak nekik.

• C terv: Ez a terv a három rakomány közül kettő elvesztését eredményezi, 400 000 dollár értékben.
• D terv: Ennek a tervnek a kétharmada valószínűsége mind a három rakomány elvesztését eredményezi, de egyharmad valószínűséggel megtakarítja a teljes 600 000 dolláros rakományt.

Ezúttal a válaszadók 80% -a választotta a D tervet, bár hasonló volt a B tervhez, kivéve annak kialakítását.

200 000 USD nyereség vs 400 000 USD veszteség – Bár mindkét terv hasonló volt , az opció „veszteséggel” való megfogalmazása befolyásolta az emberek döntéseit. Ennek oka az, hogy természetünknél fogva arra koncentrálunk, amit elveszíthetünk, mint amit nyerhetünk. A veszteségtől való idegenkedésünk erős érzelem.

Ez azt is mutatja, hogy az emberek hajlamosak elkerülni a kockázatot, ha „nyereségértéket” mutatnak be, de kockázatot keresnek, ha „veszteségértéket” mutatnak be.

AZ ALAPÉRTÉKES VÁLASZTÁS KERETEZÉSE

John S. Hammond példája –

New Jersey-ben 80% -uk a „korlátozott perjogot” választotta gépjármű-biztosítás közben, Pennsylvania-ban pedig csak 25% választotta. Miért ez a rendellenesség?

Ellenőrzéskor kiderült, hogy a két állam az alapértelmezett választást máshogyan alakította ki.

New Jersey-ben a sofőr automatikusan korlátozott jogot kapott perelni, hacsak másképp nem rendelkezik, és Pennsylvania államban, a sofőr automatikusan megkapja a teljes jogot a perelésre, hacsak másképp nem rendelkezik.

Mint tudjuk, az emberek természetesen szívesebben ragaszkodnának a jelenlegi helyzethez, a fogyasztók közül az alapértelmezett választást választotta. A különböző keretek eltérő status quo-t hoztak létre.

KERETEZÉS KÜLÖNBÖZŐ REFERENCIA PONTOKKAL

John S. Hammond másik példája –

Képzelje el, hogy 2000 dollár van az ellenőrző számláján .

1. Elfogadna egy ötvenötven esélyt, hogy vagy 300 dollárt veszítsen, vagy nyerjen 500 dollárt?

Sokan elutasították a fenti ajánlatot.

Most, másképp kialakítva

2) Elfogadna egy ötven-ötven esélyt arra, hogy 1700 vagy 2500 dollár legyen a számláján?

Ezúttal sokan elfogadták az ajánlatot, bár mindkettő ugyanazok. Itt a keretbe foglaló elfogultság aktiválta az elme kontraszt-elfogultságát vagy a relativitás-elfogultságát (egy másik mentális parancsikon). 2500–1700 USD = 800 USD magasabbnak és jövedelmezőbbnek tűnik, mint 500–300 USD = 200 USD. A különböző referenciapontok játszották a szerepet.

A döntéseinket mindig viszonylagosan vizsgáljuk, és helyben összehasonlítjuk a rendelkezésre álló alternatívákkal. A korábbi esetben a különbség 300 & 500 (az alternatíva) és az utóbbi esetben 1700 & 2500 között volt. . Ez utóbbi esetben nagyobb relatív előnyt látunk.

A fenti példákban láthattuk, hogy az emberek hogyan választottak különböző terveket, ha másként lettek kialakítva. Ez azt mutatja, hogy a legtöbben hajlamosak vagyunk átvenni a keretet, ahogy azt nekünk bemutatják, ahelyett, hogy a problémát másképp állítanák vissza. ingyenes termék vagy csak 1% zsírtartalmú termék. Az emberek a ‘99% zsírmentes ‘keretes terméket preferálták, mint a másik, bár mindkettő ugyanaz.

Egy másik példa Daniel Kahneman

Képzelje el, hogy egészségügyi problémája van, és az orvos javasolja egy művelet.Szeretné megérteni, hogy megbízható-e az orvos a műtét során. A következő keretes válaszokat kapja.

1. 100 beteg közül, akik ezt a műtétet végezték, kilencven életben vannak még öt év után is.

Ez pozitívumot ad orvos véleménye, és sokan kényelmesen választhatták ezt az orvost.

Most a negatív keretbe foglalva –

2. A műtéten átesett 100 betegből tíz meghalt öt év vége előtt.

Nem sokan voltak hajlandók ezt az orvost választani.

Pozitív és negatív keret az üzleti életben

Példa Claude Hopkins-tól

Az 1900-as évek elején egy értékesítési menedzser felkereste a Reklámgurut Claude Hopkins-t, hogy forgalmazzon egy pálma- és olívaolajból álló WC-szappant. Hopkins a piacot tanulmányozta. Minden versenytárs negatívan bekeretezett üzenetekkel reklámozta WC-szappanjait.

A körte a ráncok problémáját célozta meg, ha a fogyasztó nem vásárolta meg a szappant.

“Egy lány sem engedheti meg magának, hogy kockáztassa az izzadságszagot. A férfiak nem bírják! készítette: Cashmere Bouquet szappan.

Amikor mindenki negatív üzeneteket fogalmazott meg, Hopkins pozitív üzenetet fogalmazott meg. Azt írta: “Az egész világ szereti a természetes szépséget. Ilyen egyszerű módon nyerheti el … ennek a terméknek a használatával. Ez a termék több ezer új, tiszta bőr csábítását vonzotta. ”

A versenytársak olyan fogyasztók képét vetítették előre, akik veszteséget érnek el, ha nem vásárolják meg a terméküket, míg Hopkins megosztotta azt a képet, hogy a fogyasztó nyereséget szerez vásárlásával. terméke.

KERETEZÉS VESZÉLYEKKÉNT VAGY LEHETŐSÉGEKként

Az első években a Netflix küzdött a mainstream ügyfelek megszerzéséért, és közülük sokan még mindig DVD-ket béreltek a Blockbusternél. A Netflix márkaismertsége is olyan alacsony volt a közönséges tömegek körében. Hastings úgy gondolta, hogy a figyelem felkeltésének egyik módja a Dávid-Góliát kép kivetítése a Blockbuster célzása révén, mivel ez akkor már jól ismert név volt. A Netflixnek 300 000 előfizetője volt, szemben a 20 millió Blockbuster előfizetővel. Minden interjúban és reklámban Hastings és csapata felcsúsztatta a Blockbustert. Hastings azt akarta, hogy a Blockbuster egyszerűen tudomásul vegye a Netflix potenciális fenyegetését, mivel ez a márka tudatosságát növeli a fogyasztók tudatában. De a Netflix is kapott egy másik előnyt.

The Threat Rigidity – kognitív és szociálpszichológusok megjegyezték, hogy ha egy jelenséget fenyegetésként fogalmaz meg egy egyén vagy egy csoport számára, az félelmet vált ki, amely intenzívebbé válik. és energikus válasz, mint ha ugyanazt a jelenséget keretezi lehetőségként. Ha fenyegetéssel találkoznak, a „fenyegetettség merevségének” nevezett válasz elindul, és megszűnnek rugalmasak lenni, és a túlélés érdekében a fenyegetés elleni küzdelemre összpontosítanak. -Az újító megoldásától.

Mivel Hastings és csapata a Netflixet folyamatosan a Blockbuster fenyegetéseként vetítette előre, a média is ugyanazt a forgatókönyvet követte. Sajnos a Blockbuster is csapdába esett, az online DVD-kölcsönzést fenyegetésnek tekintette megalapozott, robusztus tégla és habarcs értékesítésének, és megpróbálta megvédeni ügyfeleit. Mivel a Blockbuster fenyegetésnek tekintette, a vállalat nem látta szükségesnek az online DVD-kölcsönzésbe való befektetést. Csak három év elteltével a Blockbuster rájött hibájukra, ezt lehetőségnek és elkötelezett erőforrásoknak kezdte tekinteni. De addigra a Netflix már hatalmas előrelépést kapott. A Blockbuster elszalasztotta a növekedési lehetőséget, amely végül megsemmisítéséhez vezetett.

Hogyan lehet legyőzni a keretezési elfogultságot?

• Az első dolog az, hogy ne fogadjuk el automatikusan a probléma vagy az üzenet kezdeti kereteit. .
• Próbáld meg újrafogalmazni az üzenetet vagy a problémát.

A lassú lift – az átkockázás egyik gyakori példája, amelyet a legtöbben hallottunk volna – egy régi, többszintes irodaház egy régi és lassú lifttel. Mindenki arra panaszkodott, hogy hosszabb ideig tart-e elérni a padlót.

Valaki úgy fogalmazta meg a problémát, hogy „Hogyan lehet növelni a lift sebességét?”. Aztán azt a javaslatot kapták, hogy cseréljenek olyan alkatrészeket, mint a motor, a szíjtárcsa, a kötél, hogy gyorsabbak legyenek, vagy építsenek be új liftet. Sajnos költségvetési korlátai voltak.

Az egyik srác átfogalmazta a problémát – Az emberek ingerültek a hosszú várakozási idő miatt. Átfogalmazta, hogy „Hogyan vonzza a felhasználókat?” -Ez arra késztette a csapatot, hogy szereljen tükröt a liftbe, helyezzen el pár újságot, folyóiratot -Telepítsen egy kis TV-t egy hírrészlettel. A különböző osztályok időzítését fokozatosan csökkentették a csúcsforgalom tömegét. Egyszerű megoldásokat kaptak, amint másképp fogalmazták meg a problémát.

IKEA – Néhány évvel ezelőtt az IKEA problémával szembesült az üzleteik munkaerőhiányában. Olcsó bútorgyártóként megvoltak a maguk korlátai. Az ügyfelek csalódottak voltak, mert megvárták a megrendelt bútorok raktárból történő beszerzését. Az IKEA megváltoztatta a problémát az “Alkalmazottak szűkössége” helyett “Az ügyfelek üresjárati ideje” -ra. Az ügyfelek csalódottak voltak – várakoztak és tétlenkedtek. Fel tudjuk venni őket?Hogyan lehet őket lekötni – Rádió, Magazinok -, vagy, Megkérhetjük-e őket, hogy menjenek és vegyék fel a bútorokat a raktárból? És így megszületik az IKEA legendás üzleti modellje, a “Vásárló önkiszolgálója”.

• Ha az üzenet pozitív keretben van, akkor fogalmazza át negatívan – Ha nyereségként van kialakítva, akkor fogalmazza át veszteségként.
• Átfogalmazza a problémát különböző referenciapontokból.
• Átfogalmazza a problémát megfordítási irányba.
• A Framing Bias elől való menekülés egyik módja annak megértése, hogy az emberek nem ugyanabból a perspektívából fogják látni a problémát, mint mi. Tehát keressük meg a probléma különböző perspektíváit. Ez segítene a probléma újrafogalmazásában.
• Egy másik módszer az, ha az üzenetet kívülálló gondolja perspektíva.
• Legyen olyan ember a közelben, aki kihívást jelentene a gondolkodásodra. Ösztönözze a nézeteltéréseket. A kutatások azt mutatják, hogy a vezérigazgatók kevesebb hibát követtek el, amikor olyan emberek voltak körülöttük, akik nagyobb valószínűséggel támadták meg gondolataikat, nézőpontjaikat és tetteiket.

KÖVETKEZTETÉS

Sok más heurisztika játszik fontos szerepet a döntéseink és a választásaink befolyásolásában ake. Néha mindannyian együttműködnek, felerősítik a döntés hibáit. Döntéseink többsége hajlamos ezekre az elfogultságokra. A döntéseink megvédésének első lépése az, hogy tisztában legyünk az agyunkban rejlő különféle kognitív torzításokkal.

Előre figyelmeztetve van – John S Hammond.