Nel film Moneyball, il direttore generale dell’Oakland Athletic Billy Beane è sconvolto dalla sconfitta della sua squadra contro i New York Yankees nel round eliminatorio della stagione 2001. Voleva sinceramente vincere il campionato. Un’altra triste notizia è che l’Oakland Athletics sta perdendo tre dei suoi migliori giocatori: Damon, Giambi e Isringhausen per rivaleggiare con le squadre.

La sfida successiva, Billy Beane, è stata quella di formare una squadra competitiva per la stagione 2002 con un misero budget di $ 38 milioni rispetto al budget dei New York Yankees di $ 120 milioni da spendere per reclutare giocatori. Billy doveva trovare una soluzione.

In questo scenario, a causa di pregiudizi di ancoraggio, alcune persone dell’alta dirigenza avevano inquadrato il problema affrontato da Oakland Athletics come “come trovare rimpiazzi per i ragazzi che abbiamo perso, con i soldi che abbiamo “.

Più tardi, in una delle scene, nella stanza degli osservatori dell’Oakland Athletic – Billy Beane e 10 uomini più anziani (selezionatori e il team di senior management), tutti gli ex giocatori sono seduti intorno un tavolo più grande, discutevano dei problemi e cercavano di trovare soluzioni.

Uno degli ex giocatori, Grady, “Ok.Guys. Abbiamo tre grandi buchi da riempire … faremo il giro della stanza. Mi piace il giocatore Geronimo. Che ne dici di lui “

Abbiamo potuto vedere come la giuria sta ancorando le loro discussioni sul modo in cui il problema è inquadrato, riempiendo i posti lasciati liberi dai giocatori.

Mentre i membri della selezione continuano per discutere di nuovi giocatori, Billy Beane diventa irrequieto e mostra il suo disgusto. Uno dei membri della selezione chiede il suggerimento di Billy.

Grady: Stiamo cercando di risolvere il problema.

Billy: Non stai esaminando il problema.

Grady: Siamo molto consapevoli del problema.

Billy: Ok, bene. Qual è il problema?

Grady: Ascolta, Billy, capiamo tutti qual è il problema. Dobbiamo –

Billy: Okay, bene. Qual è il problema?

Grady: Dobbiamo sostituire tre giocatori chiave nella nostra formazione.

Billy: No. Qual è il problema?

Un altro selezionatore, Pittaro: Dobbiamo sostituire questi ragazzi con quello che abbiamo –

Billy: No. Qual è il problema, Barry? Il problema che stiamo cercando di risolvere è che ci sono squadre ricche e ci sono squadre povere, poi ci sono 15 metri di merda e poi ci siamo noi. È un gioco ingiusto.

Billy Continua: Siamo come donatori di organi per i ricchi. Boston ci ha tolto i reni, gli yankees ci hanno tolto il cuore e voi ragazzi siete qui seduti a parlare delle stesse vecchie sciocchezze. Dobbiamo vincere il campionato.

Abbiamo potuto vedere che il team di problem solving era dietro al problema sbagliato (il problema inquadrato nel modo sbagliato) e i loro successivi pensieri e giudizi sono stati influenzati dallo stesso.

Il processo decisionale è un processo intrinsecamente complesso che richiede una quantità significativa di sforzo cognitivo. Se una mente razionale deve essere coinvolta nel prendere una decisione, consumerebbe molta energia nell’eseguire quei compiti cognitivi a causa dei limiti della “memoria di lavoro”. Ciò conferirebbe una sensazione di stanchezza. In altre parole, il nostro “sistema mentale” è naturalmente contrario alle decisioni razionali.

Per contrastare questa stanchezza, la mente umana si è evoluta nel corso di eoni per automatizzare molti comportamenti e usare molte scorciatoie mentali tanto quanto possibile, nel rispondere a diversi scenari. Queste scorciatoie mentali sono chiamate “euristiche” e la nostra mente automatica e intuitiva usa per influenzare le nostre decisioni.

A volte queste euristiche ci aiutano, ma molte volte si rivelerebbero fatali. Aveva portato a decisioni sbagliate ed era particolarmente responsabile di molti fallimenti aziendali.

Alcuni degli elementi trainanti di quelle “euristiche” mentali nella nostra mente intuitiva sono le nostre convinzioni nascoste & pregiudizi (pregiudizi cognitivi), che sono plasmati dalle esperienze passate e dall’ambiente in cui una persona è cresciuta.

Ciò che rende tutte queste “euristiche” così pericolose è la loro invisibilità per il decisore . Non riusciamo a vederli o a riconoscerli.

“A volte la colpa non è nel processo decisionale ma piuttosto nella mente del decisore” -John S. Hammond

Framing Bias è una delle principali euristiche che influenzano il processo decisionale e ha il potenziale per rovinare le attività.

FRAMING BIAS

Il framing bias è un tipo di bias cognitivo in cui le persone erano costrette a decidere in base al modo in cui le informazioni vengono presentate.

Melissa Raffoni, in un articolo di HBR, scrive: “Che cosa significa esattamente” inquadrare “o” riformulare “un problema? Pensa alla metafora alla base del concetto. Una cornice focalizza l’attenzione sul dipinto che circonda. Frame differenti disegnano differenti aspetti del lavoro.Mettere un dipinto in una cornice rossa fa risaltare il rosso nell’opera; mettere lo stesso dipinto in una cornice blu fa risaltare il blu. Il modo in cui qualcuno inquadra un problema influenza il modo in cui gli altri lo vedono e focalizzano la loro attenzione su aspetti particolari di esso. Il framing è l’essenza della comunicazione mirata a un pubblico specifico “.

Inquadrare il problema

Il primo passo in qualsiasi processo decisionale è inquadrare il problema nel modo giusto possibile influenzare le scelte che facciamo.

Perché inquadrare il problema nel modo giusto è importante? Perché una delle scorciatoie mentali (euristiche) che il nostro cervello umano usa è fare troppo affidamento sulla prima informazione ricevuta (l ‘”ancora”) mentre prende le decisioni. Dà un peso sproporzionato ai dati iniziali.

Framing Bias non è solo limitato alla “definizione del problema”, ma è ampiamente diffuso in molte situazioni che influenzano la nostra capacità decisionale. Vediamo alcuni esempi.

FRAMING AS GAIN vs LOSS

Di seguito è riportato il dettaglio di un esperimento condotto da Daniel Kahneman e Amos Tversky.

Un gruppo di professionisti assicurativi è stato incaricato di ridurre al minimo la perdita di carico su tre chiatte assicurate affondate al largo della costa dell’Alaska. Ogni chiatta detiene $ 200.000 di merci che andranno perse se non recuperate entro 72 ore.

Caso 01 – Sono state fornite due opzioni con costi identici.

• Piano A: Questo piano salverà il carico di una delle tre chiatte, del valore di $ 200.000.
• Piano B: ha un terzo di probabilità di salvare il carico su un l tre chiatte del valore di $ 600.000, ma due terzi di probabilità di non risparmiare nulla.

Come previsto, il settantuno percentuale degli intervistati ha scelto un piano meno rischioso A.

Caso 02 -Poi, Kahneman e Amos Tversky hanno scelto un altro gruppo di professionisti assicurativi e hanno offerto loro diverse opzioni.

• Piano C: questo piano comporterà la perdita di due dei tre carichi, del valore di $ 400.000.
• Piano D: questo piano ha una probabilità di due terzi di provocare la perdita di tutti e tre i carichi, ma ha una probabilità di un terzo di salvare tutto il carico dell’intero $ 600.000.

Questa volta, tuttavia, l’80% degli intervistati ha preferito il piano D sebbene fosse simile al piano B tranne per il modo in cui è strutturato.

Guadagno di $ 200.000 contro perdita di $ 400.000 – Anche se entrambi i piani erano simili , la definizione dell’opzione per “perdita” ha influenzato le decisioni delle persone. Questo perché per natura ci concentriamo su ciò che possiamo perdere piuttosto che su ciò che possiamo guadagnare. La nostra avversione alla perdita è una forte emozione.

Ciò mostra anche che le persone tendono a evitare il rischio quando viene presentato un “valore di guadagno”, ma cercano rischi quando viene presentato un “valore di perdita”.

INTRODURRE LA SCELTA PREDEFINITA

Un esempio di John S. Hammond –

Nel New Jersey, l’80% ha scelto il “diritto limitato di citare in giudizio” durante l’assicurazione automobilistica e in Pennsylvania, solo Il 25% lo ha scelto. Perché questa anomalia?

Una volta selezionata, è emerso che i due stati inquadrano la scelta predefinita in modo diverso.

Nel New Jersey, il conducente ha automaticamente ottenuto il diritto limitato di citare in giudizio a meno che non abbia specificato diversamente e in Pennsylvania, l’autista ha automaticamente il pieno diritto di citare in giudizio a meno che non abbia specificato diversamente.

Poiché sappiamo che gli esseri umani preferirebbero naturalmente attenersi allo status quo, la maggior parte dei consumatori ha scelto la scelta predefinita. Frame diversi hanno stabilito uno status quo diverso.

FRAMING CON PUNTI DI RIFERIMENTO DIVERSI

Un altro esempio di John S. Hammond –

Immagina di avere $ 2000 nel tuo conto corrente .

1. Accetteresti una probabilità del cinquanta per cento di perdere $ 300 o vincere $ 500?

Molte persone hanno rifiutato l’offerta di cui sopra.

Ora, inquadratura in modo diverso

2) Accetteresti una possibilità cinquanta e cinquanta di avere $ 1700 o $ 2500 nel tuo account?

Questa volta, molte persone hanno accettato l’offerta sebbene entrambi sono gli stessi. Qui, il bias di inquadratura ha attivato il bias di contrasto della mente o il bias di relatività (un’altra scorciatoia mentale). $ 2500- $ 1700 = $ 800 sembra più alto e redditizio di $ 500- $ 300 = $ 200. I diversi punti di riferimento hanno giocato il ruolo.

Guardiamo sempre alle nostre decisioni in modo relativo e le confrontiamo localmente con le alternative disponibili. Nel caso precedente, la differenza era tra 300 & 500 (l’alternativa) e nel secondo caso tra 1700 & 2500 Vediamo un vantaggio relativo più elevato in quest’ultimo caso.

Negli esempi precedenti, abbiamo potuto vedere come le persone hanno scelto piani diversi quando inquadrati in modo diverso. Ciò dimostra che la maggior parte di noi tende ad adottare il frame così come ci viene presentato piuttosto che riaffermare il problema in un modo diverso.

FRAMING POSITIVE vs NEGATIVE

A 99% fat- prodotto gratuito o un prodotto con solo l’1% di grassi. Le persone preferivano il prodotto incorniciato ‘99% senza grassi’ rispetto all’altro, sebbene entrambi siano uguali.

Un altro esempio di Daniel Kahneman

Immagina di avere un problema di salute e il medico suggerisce un’operazione.Vorresti capire se per l’intervento si può fare affidamento sul Dottore. Riceverai le seguenti risposte incorniciate.

1. Su 100 pazienti che hanno subito questa operazione, novanta sono ancora vivi anche dopo cinque anni.

Questo dà un positivo punto di vista del dottore e molti erano a proprio agio per scegliere questo dottore.

Ora per l’inquadratura negativa –

2. Su 100 pazienti sottoposti a questa operazione, dieci erano morti prima della fine dei cinque anni.

Non molti erano disposti a scegliere questo medico.

Inquadramento positivo e negativo negli affari

Un esempio di Claude Hopkins

All’inizio del 1900, un responsabile delle vendite si rivolse al guru della pubblicità Claude Hopkins per la commercializzazione di un sapone da toeletta a base di olio di palma e oliva. Hopkins ha studiato il mercato. Ogni concorrente promuoveva i suoi saponi da toilette attraverso messaggi incorniciati in negativo.

Le pere miravano ai problemi delle rughe se il consumatore non comprava il sapone.

“Nessuna ragazza può permettersi di rischiare l’odore di sudore Gli uomini non lo sopportano! ” incorniciato dal sapone Cashmere Bouquet.

Quando tutti stavano inquadrando messaggi negativi, Hopkins ha incorniciato un messaggio positivo. Ha scritto: “Tutto il mondo ama la bellezza naturale. Puoi ottenerlo in questo modo semplice … utilizzando questo prodotto. Questo prodotto ha portato a migliaia l’attrazione di una pelle fresca e chiara “.

I concorrenti hanno proiettato l’immagine di un consumatore che ottiene una perdita non acquistando il loro prodotto, mentre Hopkins condivide l’immagine di un consumatore che ottiene guadagno acquistando il suo prodotto.

FRAMING COME MINACCIA O OPPORTUNITÀ

Nei primi anni, Netflix stava lottando per attirare clienti mainstream e molti di loro stavano ancora noleggiando DVD a Blockbuster. Anche la consapevolezza del marchio di Netflix era così bassa tra le masse comuni. Hastings pensava che un modo per attirare l’attenzione fosse proiettare un’immagine di David-Goliath prendendo di mira Blockbuster perché era un nome ben noto a quel tempo. Netflix aveva 300.000 abbonati rispetto ai 20 milioni di abbonati Blockbuster. In ogni intervista e pubblicità, Hastings e il suo team hanno dato un’occhiata a Blockbuster. Hastings voleva che Blockbuster riconoscesse semplicemente una potenziale minaccia da Netflix in quanto avrebbe creato la consapevolezza del marchio nella mente dei consumatori. Ma Netflix ha ottenuto anche un altro vantaggio.

The Threat Rigidity – Gli psicologi cognitivi e sociali hanno notato che se inquadra un fenomeno come una minaccia per un individuo o un gruppo, suscita una paura che risulterebbe più intensa e una risposta energica che se inquadra lo stesso fenomeno come un’opportunità. Se incontrano una minaccia, interviene una risposta chiamata “rigidità della minaccia” e smettono di essere flessibili e si concentrano sul contrastare la minaccia per sopravvivere. -Da “La soluzione dell’innovatore”.

Poiché Hastings e il suo team hanno continuamente proiettato Netflix come una minaccia per Blockbuster, anche i media hanno seguito lo stesso copione. Sfortunatamente, anche Blockbuster è caduto nella trappola, ha visto il noleggio di DVD online come una minaccia per le sue solide e consolidate vendite di mattoni e malta e ha cercato di proteggere i propri clienti. Poiché Blockbuster lo considerava una minaccia, la società non vedeva la necessità di investire nel noleggio di DVD online. Solo dopo tre anni, Blockbuster si rese conto del loro errore, iniziò a considerarlo un’opportunità e risorse impegnate. Ma a quel punto, Netflix aveva già ottenuto un enorme vantaggio. Blockbuster ha perso l’opportunità di crescita che alla fine ha portato alla sua distruzione.

Come superare Framing Bias?

• La prima cosa è non accettare automaticamente il frame iniziale del problema o del messaggio .
• Prova a riformulare il messaggio o il problema.

The Slow Elevator: un esempio comune di ristrutturazione che la maggior parte di noi avrebbe sentito – Un vecchio a più piani palazzina uffici con ascensore vecchio e lento. Tutti si lamentavano di come ci vuole più tempo per raggiungere il proprio piano.

Qualcuno ha definito il problema come “Come aumentare la velocità dell’ascensore?”. Quindi il suggerimento che hanno ricevuto è stato di cambiare qualsiasi parte come motore, puleggia, fune per renderlo più veloce o installare un nuovo ascensore stesso. Sfortunatamente, avevano vincoli di budget.

Un ragazzo ha riformulato il problema: le persone sono irritate a causa dei lunghi tempi di attesa. Lo ha riformulato come “Come coinvolgere gli utenti?” -Questo ha spinto il team a installare specchi all’interno dell’ascensore, posizionare un paio di giornali, riviste -Installare una piccola TV con una sezione di notizie. Hanno scaglionato gli orari dei diversi reparti per ridurre la folla nelle ore di punta. Hanno ottenuto soluzioni semplici una volta che hanno riformulato il problema in modo diverso.

IKEA – Alcuni anni fa, IKEA stava affrontando un problema a causa della carenza di manodopera per i suoi negozi. Essendo un produttore di mobili a basso costo, avevano i propri limiti. I clienti erano frustrati per l’attesa di ricevere i mobili ordinati dal magazzino. IKEA ha cambiato il problema da “Scarsità di dipendenti” a “Tempo di inattività dei clienti”. I clienti erano frustrati: erano in attesa e inattivi. Possiamo coinvolgerli?Come coinvolgerli – Radio, Riviste – o possiamo chiedere loro di andare a ritirare i mobili dal magazzino? E così nasce il leggendario modello di business di IKEA “Customer’s Self Pickup”.

• Se il messaggio è inquadrato in positivo, riformulalo negativamente – Se è inquadrato come un guadagno, riformulalo come una perdita.
• Rinomina il problema da diversi punti di riferimento.
• Rinomina il problema nella direzione di inversione.
• Uno dei modi per sfuggire al Framing Bias è capire quell’altro le persone non vedranno il problema dalla stessa prospettiva della nostra. Quindi, cerca prospettive diverse sul problema. Questo ti aiuterebbe a riformulare il problema.
• Un altro modo è pensare il messaggio di un estraneo prospettiva.
• Avere persone intorno che sfiderebbero il tuo pensiero. Incoraggia i disaccordi. La ricerca mostra che i CEO hanno commesso meno errori quando avevano persone intorno a loro che erano più propense a mettere in discussione i loro pensieri, prospettive e azioni.

CONCLUSIONE

Molte altre euristiche giocano un ruolo importante nell’influenzare le nostre decisioni e le scelte che ake. A volte lavorano tutti insieme, amplificando gli errori nella decisione. La maggior parte delle nostre decisioni sono soggette a questi pregiudizi. Il primo passo per proteggere le nostre decisioni è essere consapevoli dei vari pregiudizi cognitivi che risiedono nel nostro cervello.

Avvisato è prevenuto – John S. Hammond.