Il mondo in rapida evoluzione richiede che le organizzazioni cambino rapidamente per stare al passo. Le organizzazioni in grado di gestire bene il cambiamento prosperano, mentre quelle che non rischiano interruzioni o chiusure. La gestione del cambiamento varia notevolmente in base alla natura del business e alle persone coinvolte. Dipende anche da quanto bene le persone comprendono il processo di cambiamento.

Vari framework e modelli sono stati formulati per gestire il cambiamento. Il modello di gestione del cambiamento di Lewin è una di queste strutture per la comprensione e la gestione del cambiamento organizzativo in modo semplice e di facile comprensione. Presentato nel 1947, l’approccio di Kurt Lewin alla gestione del cambiamento è ancora ampiamente utilizzato dalle organizzazioni per istituire il cambiamento.

Secondo Lewin, 3 passaggi sono essenziali per far sì che il cambiamento abbia successo. Il riconoscimento di queste distinte fasi del cambiamento consente ai leader di pianificare in modo efficace l’esecuzione del cambiamento desiderato:

1. Sblocca
2. Modifica (o transizione)
3. Blocca (o Ricongela)

Facciamo, ora dai uno sguardo più approfondito alle 3 fasi del cambiamento.

La fase Unfreeze comprende la garanzia della disponibilità al cambiamento, preparando l’organizzazione a comprendere e accettare la criticità della necessità di cambiamento. 4 passaggi chiave descrivono la fase Unfreeze:

Accertare la necessità di cambiamento

Il primo passaggio durante la fase Unfreeze richiede di intraprendere il Current State Assessment (CSA) dell’organizzazione per identificare le esigenze cambiare e perché. Il passaggio garantisce anche l’abbattimento dello status quo, la sfida ai comportamenti esistenti, la revisione delle pratiche prevalenti e la creazione di nuovi modi di fare affari.

Raccogliere supporto

Successivamente, la leadership deve trarre sostegno per il cambiamento dalle persone chiave nella gestione e in tutta l’organizzazione attraverso l’analisi degli stakeholder e la gestione degli stakeholder e delinearlo come una delle principali priorità per l’impresa.

Sviluppare la strategia e pianificare per comunicare la necessità di cambiamento

Successivamente, l’alta dirigenza dovrebbe lavorare sull’utilizzo della visione e della strategia organizzativa per sostenere la comunicazione della visione per la trasformazione e la necessità di cambiamento a tutti i livelli. Ciò richiede la pianificazione e lo sviluppo di messaggi persuasivi e meccanismi di condivisione organizzati.

Apprezzare e gestire eventuali riserve e incertezze

Questo passaggio comprende affrontare lo scetticismo e l’apprensione dei dipendenti nei confronti del cambiamento descrivendone in modo coerente le ragioni interruzione dei modi esistenti di fare affari per consentire alle persone di abbracciare il bisogno di cambiamento.

I leader potrebbero dover gestire lo stato di equilibrio della cultura organizzativa bilanciando le forze di contrasto – diversi fattori che guidano o resistono al cambiamento – con l’aiuto di “Force Field Analysis”. L’analisi del campo di forza significa una valutazione approfondita dei pro e dei contro del cambiamento. Se le forze che favoriscono il cambiamento superano i fattori che resistono, il cambiamento avverrà; altrimenti, l’agenda del cambiamento potrebbe fallire.

Cambiamento (o Fase di transizione)

Una volta che le persone sono “scongelate” e pronte a muoversi verso lo stato desiderato, inizia la transizione in cui significa apportare i cambiamenti richiesti. Questa volta è spesso difficile per le persone, poiché in questa fase sono incerti sul futuro, sono nuovi ai cambiamenti e hanno bisogno di tempo per afferrarli e adattarli.

4 passaggi sono fondamentali per gestire la fase di transizione (cambiamento):

Comunicare metodicamente e coerentemente

Durante la pianificazione e l’implementazione della fase di transizione, la leadership deve articolare e condividere chiaramente l’influenza, gli effetti e i benefici della trasformazione all’interno dell’organizzazione e preparare tutti per il futuro.

Ignora le dicerie

I dirigenti senior dovrebbero sostenere le persone tenere sessioni regolari per rispondere candidamente alle loro domande, risolvere immediatamente eventuali problemi e trasmettere la necessità di cambiamento come necessità operativa.

Incoraggiare l’azione

Successivamente, l’alta dirigenza deve assumere un ruolo modellare i comportamenti e le mentalità desiderati, pianificare e ottenere risultati rapidi per mantenere gli stakeholder motivati e consentire alle persone di trovare soluzioni per affrontare nuovi problemi e questioni di routine.

Coinvolgere le persone

Il passaggio successivo comprende il coinvolgimento delle persone nel processo, dando loro il tempo di spostarsi e, se necessario, parlare con le parti interessate esterne (ad esempio, le organizzazioni dei dipendenti).

Fase di congelamento (o ricongelamento)

Con il congelamento o il ricongelamento, Kurt Lewin significa rafforzare e istituzionalizzare i cambiamenti desiderati, assicurandosi che siano ampiamente accettati, utilizzati tutto il tempo e incorporati nel business e cultura organizzativa. L’implementazione della fase di congelamento instilla un nuovo senso di stabilità nei dipendenti, si sentono sicuri, creano nuove relazioni e si sentono a proprio agio con i nuovi modi di lavorare.

L’implementazione riuscita della fase di congelamento si basa su 4 passaggi pratici :

• Incorpora il cambiamento
• Pianifica per sostenere il cambiamento
• Fornisci supporto
• Festeggia il successo

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