マネーボールの映画で、オークランドアスレチックスのゼネラルマネージャーであるビリービーンは、2001年シーズンのエリミネーションラウンドでチームがニューヨークヤンキースに敗れたことに腹を立てています。彼は心からチャンピオンシップに勝ちたかった。もう1つの悲しいニュースは、オークランドアスレチックスが、スタープレーヤーの3人、デイモン、ジアンビ、イスリングハウゼンをライバルチームに負けていることです。

次の課題は、ビリービーンが2002年シーズンの競争力のあるチームをわずかに集めることでした。プレーヤーの募集に費やすニューヨークヤンキースの1億2000万ドルの予算と比較して、3800万ドルの予算。ビリーは解決策を見つけなければなりませんでした。

このシナリオでは、固定バイアスのために、トップマネジメントの一部の人々がオークランドアスレチックスが直面している問題を「失った男たちの代わりを見つける方法、

その後、あるシーンで、オークランドアスレチックスのスカウティングルーム—ビリービーンと10人の年配の男性（セレクターと上級管理チーム）が、元プレーヤー全員が座っています。より大きなテーブルで、問題について話し合い、解決策を見つけようとしていました。

元プレーヤーの1人、グレイディ、「わかりました。埋める大きな穴が3つあります…。部屋を一周します。ジェロニモ選手が好きです。彼はどうですか？」

問題がどのように組み立てられているかについて、選択パネルがどのように議論を固定しているかを見ることができました。プレーヤーが空いた場所を埋めます。

選択メンバーが続けるにつれて新しいプレーヤーについて話し合うために、ビリービーンは落ち着きがなくなり、嫌悪感を示します。選考メンバーの1人がビリーの提案を求めます。

グレイディ：私たちは問題を解決しようとしています。

ビリー：あなたは問題を見ていません。

Grady：私たちは問題をよく知っています。

Billy：わかりました。何が問題なのですか？

グレイディ：ほら、ビリー、私たちは皆、問題が何であるかを理解しています。しなければなりません—

ビリー：わかりました。何が問題なのですか？

グレイディ：ラインナップの3人の主要プレーヤーを入れ替える必要があります。

ビリー：いいえ。何が問題なのですか？

別のセレクター、ピッタロ：これらの人を私たちが持っているものに置き換える必要があります—

ビリー：いいえ。問題は何ですか、バリー？私たちが解決しようとしている問題は、豊かなチームと貧しいチームがあり、50フィートのがらくたがあり、それから私たちがいるということです。それは不公平なゲームです。

ビリーは続けます：私たちは金持ちのための臓器提供者のようなものです。ボストンは私たちの腎臓を取り出し、ヤンキースは私たちの心を取り出しました、そしてあなたたちは同じ古いナンセンスについて話しているこの周りに座っています。チャンピオンシップに勝たなければなりません。

問題解決チームが間違った問題（間違った方法で組み立てられた問題）の背後にあり、その後の考えや判断が同じ影響を受けていることがわかりました。

意思決定は本質的に複雑なプロセスであり、かなりの量の認知的努力が必要です。合理的な精神が意思決定に関与しなければならない場合、「作業記憶」の制限のために、それらの認知タスクを実行する際に多くのエネルギーを消費します。これは疲労感を与えるでしょう。言い換えれば、私たちの「マインドシステム」は当然合理的な決定に反します。

この疲労に対抗するために、人間のマインドは、多くの行動を自動化し、多くの精神的な近道を使用するように、長年にわたって進化してきました。さまざまなシナリオに対応するために可能です。これらのメンタルショートカットは「ヒューリスティック」と呼ばれ、自動的で直感的な精神が意思決定に影響を与えるために使用します。

これらのヒューリスティックは役立つ場合もありますが、多くの場合、致命的となることがあります。それは悪い決定をもたらし、特に多くのビジネスの失敗の原因となりました。

私たちの直感的な心の中でそれらの精神的な「ヒューリスティック」の背後にある推進要素のいくつかは、私たち自身の隠された信念です&過去の経験と人が育った環境によって形作られる偏見（認知バイアス）。

これらすべての「ヒューリスティック」を非常に危険なものにしているのは、意思決定者に見えないことです。 。

「場合によっては、意思決定プロセスではなく、意思決定者の心に問題があることがあります」-John S.ハモンド

フレーミングバイアスは、意思決定に影響を与える主要なヒューリスティックの1つであり、ビジネスを破壊する可能性があります。

フレーミングバイアス

フレーミングバイアスは、情報の提示方法に基づいて人々が決定することを余儀なくされた一種の認知バイアスです。

メリッサラフォニは、HBRの記事で次のように書いています。 「問題を「フレーム化」または「再フレーム化」するとは、正確にはどういう意味ですか？コンセプトの背後にある比喩について考えてみてください。フレームはそれが囲む絵に注意を集中させます。異なるフレームは、作品の異なる側面を引き出します。赤い枠に絵を入れると、作品の赤が浮かび上がります。同じ絵を青い枠に入れると、青が浮かび上がります。誰かが問題をどのように組み立てるかは、他の人がそれをどのように見て、問題の特定の側面に注意を向けるかに影響します。フレーミングは、特定の対象者にコミュニケーションを向けることの本質です。」

問題のフレーミング

意思決定プロセスの最初のステップは、問題を可能な限り正しい方法でフレーミングすることです。選択に影響を与えます。

問題を正しい方法で組み立てることが重要なのはなぜですか？人間の脳が使用する精神的な近道（ヒューリスティック）の1つは、意思決定を行う際に最初に受け取った情報（「アンカー」）に過度に依存することであるため、初期データとして不釣り合いな重みを与えます。

フレーミングバイアスは「問題の定義」に限定されるだけでなく、意思決定能力に影響を与える多くの状況で広く普及しています。いくつかの例を見てみましょう。

フレーミングとしての利益と損失

以下は、ダニエル・カーネマンとアモス・トベルスキーが実施した実験の詳細です。

保険専門家のグループは、アラスカ沖で沈没した3つの保険付きバージでの貨物の損失を最小限に抑える責任を負っていました。各バージ200,000ドル相当の貨物を保有しており、72時間以内に回収しないと失われます。

ケース01-同じ費用で2つのオプションが与えられました。

• プランA：このプラン3つのバージのうちの1つで、200,000ドル相当の貨物を節約できます。
• プランB：貨物を節約できる確率は3分の1です。 l 600,000ドル相当の3つのバージですが、3分の2の確率で何も節約できません。

予想どおり、回答者の71％がリスクの少ないプランAを選択しました。

ケース02-次に、カーネマンとエイモス・トベルスキーは別の保険専門家グループを選び、さまざまなオプションを提供しました。

• プランC：このプランでは、3つの貨物のうち2つ、つまり40万ドルが失われます。
• プランD：このプランの確率は3分の2で、3つの貨物すべてが失われますが、3分の1の確率で600,000ドル全体のすべての貨物が節約されます。

今回は、回答者の80％がプランDを好みましたが、フレームの方法を除いてプランBと似ていました。

$ 200,000の利益と$ 400,000の損失-両方のプランは似ていましたが、「損失」によるオプションのフレーミングは、人々の決定に影響を与えました。これは、本来、私たちが得るものよりも失うものに焦点を合わせているためです。損失に対する私たちの嫌悪感は強い感情です。

これはまた、人々は「利益値」が提示されるとリスクを回避する傾向があるが、「損失値」が提示されるとリスクを求める傾向があることを示しています。

デフォルトの選択の枠組み

ジョンS.ハモンドの例-

ニュージャージー州では、80％が自動車保険に加入している間、ペンシルベニア州でのみ「訴訟の限定的権利」を選択しました。 25％がそれを選びました。なぜこの異常なのですか？

チェックすると、2つの州がデフォルトの選択を異なる方法で構成していることが明らかになりました。

ニュージャージーでは、ドライバーは自動的に制限付きの権利を取得しました。彼または彼女が別段の指定をしない限り、ペンシルベニア州では、運転手は、別段の指定がない限り、自動的に完全な訴訟の権利を取得しました。

人間は当然、現状に固執することを好むことがわかっています。消費者のうち、デフォルトの選択肢を選択しました。フレームが異なれば、現状も異なります。

異なる参照ポイントを使用したフレーミング

ジョンS.ハモンドによる別の例-

当座預金口座に2000ドルがあるとします。 。

1. 300ドルを失うか500ドルを勝ち取る可能性を50回受け入れますか？

多くの人が上記の申し出を拒否しました。

今、別のフレーミング

2）アカウントに$ 1700または$ 2500のいずれかが含まれる可能性を50回受け入れますか？

今回は、両方とも多くの人がオファーを受け入れました。同じだ。ここで、フレーミングバイアスは、精神のコントラストバイアスまたは相対性バイアスを活性化しました（別の精神的な近道）。 $ 2500- $ 1700 = $ 800は、$ 500- $ 300 = $ 200よりも高く収益性が高いようです。さまざまな参照ポイントが役割を果たしました。

私たちは常に相対的な方法で決定を検討し、それらをローカルで利用可能な代替案と比較します。前者の場合、差は300 & 500（代替）の間であり、後者の場合、差は1700 & 2500の間でした。後者の場合、相対的な利点が高くなります。

上記の例では、フレームが異なる場合に、人々がさまざまなプランを選択した方法を確認できました。これは、私たちのほとんどが、問題を別の方法で言い換えるのではなく、提示されたフレームを採用する傾向があることを示しています。

フレーミングポジティブvsネガティブ

99％脂肪-無料の製品または脂肪が1％しかない製品。どちらも同じですが、人々は「99％無脂肪」のフレーム製品を好みました。

ダニエルカーネマンの別の例

健康上の問題があり、医師が提案したとします。操作。あなたは医者が手術のために頼ることができるかどうかを理解したいと思います。次のフレーム化された回答を受け取ります。

1. この手術を受けた100人の患者のうち、90人は5年経ってもまだ生きています。

これは肯定的な結果をもたらします医師の見解と多くの人がこの医師を選ぶのに快適でした。

今度はネガティブフレーミングに-

2。この手術を受けた100人の患者のうち、5年が経過する前に10人が死亡しました。

この医師を喜んで選ぶ人は多くありませんでした。

ビジネスにおけるポジティブおよびネガティブフレーミング

クロードホプキンスの例

1900年代初頭、セールスマネージャーは、パームオイルとオリーブオイルで構成されたトイレ用石鹸のマーケティングについて、広告の第一人者クロードホプキンスにアプローチしました。ホプキンスは市場を研究した。すべての競合他社は、ネガティブなフレームのメッセージを通じてトイレ用石鹸を宣伝していました。

消費者が石鹸を購入できなかった場合、梨はしわの問題をターゲットにしました。

「汗の臭いを危険にさらす余裕のある女の子はいない。男性はそれを我慢できない！」カシミアブーケ石鹸で縁取られました。

誰もが否定的なメッセージを組み立てていたとき、ホプキンスは肯定的なメッセージを組み立てました。彼は次のように書いています。「世界中が自然の美しさを愛しています。あなたはこの簡単な方法でそれを得ることができます…この製品を使用して。この製品は、新鮮で透明な肌の魅力を数千人にもたらしました。」

競合他社は、製品を購入しないことで損失を被る消費者のイメージを投影しましたが、ホプキンスは、購入することで利益を得る消費者のイメージを共有しました。彼の製品。

脅威または機会としてのフレーミング

最初の数年間、Netflixは主流の顧客を獲得するのに苦労し、その多くはまだBlockbusterでDVDをレンタルしていました。 Netflixのブランド認知度も、一般大衆の間では非常に低かった。ヘイスティングスは、注目を集める1つの方法は、ブロックバスターをターゲットにしてデビッド-ゴリアテの画像を投影することであると考えました。 Netflixの加入者は30万人でしたが、Blockbusterの加入者は2000万人でした。すべてのインタビューと広告で、ヘイスティングスと彼のチームはブロックバスターをスワイプしました。ヘイスティングスは、ブロックバスターが消費者の心にブランド認知度を生み出すため、Netflixからの潜在的な脅威を単に認めることを望んでいました。しかし、Netflixには別のメリットもあります。

脅威の硬直性-認知および社会心理学者は、個人またはグループに現象を脅威として捉えると、より激しい結果をもたらす恐れを誘発すると指摘しています。機会と同じ現象を組み立てるよりもエネルギッシュな反応。脅威に遭遇すると、「脅威の硬直性」と呼ばれる対応が始まり、柔軟性がなくなり、生き残るために脅威に対抗することに集中するようになります。 -「TheInnovator’sSolution」より。

ヘイスティングスと彼のチームは、Netflixをブロックバスターへの脅威として継続的に予測していたため、メディアも同じスクリプトに従いました。残念ながら、Blockbusterも罠に陥り、オンラインDVDレンタルを確立された堅実な実店舗での販売に対する脅威と見なし、顧客を保護しようとしました。ブロックバスターはそれを脅威と見なしたため、同社はオンラインDVDレンタルに投資する必要性を認識していませんでした。 3年後、Blockbusterは彼らの過ちに気づき、それをチャンスと見なし始め、リソースを投入しました。しかし、その時までに、Netflixはすでに大規模な有利なスタートを切っていました。ブロックバスターは成長の機会を逃し、最終的には破壊に至りました。

フレーミングバイアスを克服する方法

• まず、問題やメッセージの最初のフレームを自動的に受け入れないことです。 。
• メッセージまたは問題をリフレーミングしてみてください。

遅いエレベーター-私たちのほとんどが聞いたことがあるリフレーミングの一般的な例の1つ—古い多層古くて遅いエレベーターのあるオフィスビル。誰もが自分の床に着くまでに時間がかかることに不満を持っていました。

誰かが「エレベーターの速度を上げる方法は？」と問題を組み立てました。それから彼らが得た提案は、モーター、プーリー、ロープなどの部品を変更して高速化するか、新しいエレベーター自体を設置することでした。残念ながら、彼らには予算の制約がありました。

ある男が問題を再構成しました-待ち時間が長いため、人々はイライラしています。彼はそれを「ユーザーを引き付ける方法」として再構成しました。 -これにより、チームはエレベーター内に鏡を設置し、新聞や雑誌をいくつか設置するようになりました。-ニュースセクション付きの小型テレビを設置します。彼らは、ピーク時の混雑を減らすために、さまざまな部門のタイミングをずらしました。問題を別の方法で再構成すると、簡単な解決策が得られました。

IKEA-数年前、IKEAは店舗の人員不足で問題に直面していました。低価格の家具メーカーであるため、独自の制限がありました。注文した家具を倉庫から受け取るのを待つことに顧客は不満を感じていました。イケアは問題を「従業員の不足」から「顧客のアイドル時間」に変更しました。顧客は不満を感じていました—彼らは待っていて遊んでいました。私たちは彼らと関わることができますか？彼らとの関わり方—ラジオ、雑誌—または、倉庫から家具を取りに行くように頼むことはできますか？このようにして、IKEAの伝説的なビジネスモデル「顧客のセルフピックアップ」が生まれます。

• メッセージがポジティブにフレーム化されている場合は、ネガティブに再フレーム化されます-ゲインとしてフレーム化されている場合は、ロスとして再フレーム化されます。
• さまざまな参照ポイントから問題をリフレーミングします。
• 反転方向に問題をリフレーミングします。
• フレーミングバイアスを回避する方法の1つは、他の人々は私たちと同じ視点から問題を見ることができないので、問題について別の視点を探します。これは問題を再構成するのに役立ちます。
• 別の方法は、部外者からのメッセージを考えることです。
• 周りにあなたの考えに異議を唱える人を配置します。意見の相違を奨励します。調査によると、CEOの周りに自分の考え、視点、行動に異議を唱える可能性が高い人がいると、間違いが少なくなります。

結論

他の多くのヒューリスティックは、私たちの決定と選択に影響を与える上で主要な役割を果たします。 ake。時にはそれらはすべて一緒に働き、決定の誤りを増幅します。私たちの決定のほとんどは、これらのバイアスになりがちです。私たちの意思決定を保護するための最初のステップは、私たちの脳に存在するさまざまな認知バイアスに注意することです。

Forewarned Is Forearmed -John SHammond。