Du vet at noe er galt når provostens kontorer må forklare hva de har gjøre på omfattende universiteter. Og det de gjør – eller mer spesifikt det mange ikke har klart å gjøre – er en av utallige grunner til at budsjettkutt forekommer på store, ofte offentlige, universiteter over hele landet.

Du vil finne slike kutt ved institusjoner i Connecticut, Illinois, Kansas, Missouri, Nebraska, Oklahoma, Texas og Wyoming, for å nevne noen. Kutt er ikke regelen, som Inside Higher Ed rapporterte i fjor, og viste beskjedne økninger i fjor i tre fjerdedeler av statene. Men undervisningen fortsetter å øke, gjeld fortsetter å øke, og provosts og dekaner er i forkant av kostnadene.

Gå videre og google «Hva gjør en provost?» Du finner flere nettsteder som prøver å forklare hva jobben ved et større universitet faktisk innebærer.

En av favorittene mine er av Kerri Schuiling, provost og visepresident for akademiske saker ved Northern Michigan University, som skrev » Hva er egentlig en provost? ”

» Hvis du ikke vet hva en provost er, bør du ikke føle deg dårlig. Med unntak av mennesker som jobber for et universitet, kan begrepet provost være litt av et mysterium. Hvis du sjekker opprinnelsen til ordet «provost», vil du oppdage at den opprinnelige definisjonen var «keeper av et fengsel» – absolutt ikke hva en universitetets provost er i dag! ”

» Hva er en provost? » spør provostkontoret ved University of Michigan, som ser hensiktsmessig å inkludere ordboksbetydningen før man beskriver stillingens ansvar (og ja, «keeper of a prison» er inkludert ovenfor «høytstående universitetsadministrator»):

pro-vost n 1: sjefsmannen til et kollegium eller katedralen kapittel 2: overmannen i en skotsk burgh 3: keeper av et fengsel 4: et høyt – rangering av universitetsadministrasjonsoffiser

Emory University har et lignende nettsted, med tittelen «Hva gjør prosten?» Enda bedre, presidenten, Claire Sterk, en tidligere provost ved institusjonen, har en YouTube-video med samme tittel som forklarer posisjonen.

La oss være tydelige med de nevnte lederne: Jeg kjenner dem ikke. . De er sannsynligvis gode administratorer. Jeg fornekter heller ikke provostens plikter, som mangedoblet seg betydelig da en rekke presidenter la til tittelen «visepresident for akademiske anliggender.»

Det var da problemer begynte. VP-tittelen delegert til å demonstrere den primære presidentens plikt – å være en visjonær. Dette fjernet også effektivt provostene som advokat for og titulær leder for professoratet. (Denne rollen har falt til lederne for fakultetets senater og fagforeninger.) Tidligere var det ikke uvanlig for provoter å være i strid med presidenter hvis professorer ikke klarte å få tilstrekkelig kompensasjon, eller hvis operasjoner – fra teknologi til læreplaner – blåste opp budsjettet. Da det gjorde det, holdt prostene dekaner ansvarlige.

I en av de tidlige advarslene om den doble tittelen, «Vice President v. Provost,» forfatterne Ray Maghroori og Charles Powers sier riktig at «de to rollene innebærer tydelig forskjellige og til tider til og med motstridende ansvarsoppgaver.»

Universitetsansatte gjør vanligvis vet ikke hva provostene gjør bortsett fra å være administrasjonens stemme. Alt for ofte galitterer presidenter og kanslerer med oppblåst lønn over hele landet i universitetsfly, fundraising, hobbynobbing med alumner og næringslivsledere, deltar på atletiske arrangementer, deltar i utdanningsorganisasjoner, nettverk med regenter og lovgivere, og stoler på visepresidenter av mangfold som buffere når flerkulturelle kriser oppstår.

Robert Sternberg, tidligere provost og senior visepresident ved Oklahoma State University, og nå professor i Cornell University, skriver i et innlegg med tittelen «Wanna be a provost,» » Rollen som en provost er faktisk noe dårlig definert. På et eller annet nivå er det hva presidenten eller kansleren ønsker at det skal være. Presidenter vil ofte delegere til oppgaver som de ikke ønsker å gjøre, eller som de ser utenfor kompetansen. Så provostene må være klare til å være noe av en allmennfag. ”

Sentraladministrasjon bør fokusere på et overordnet krav: å holde undervisningen rimelig. Også i dette har mange mislyktes. Kjernestrategien deres er tigging. Be lovgiveren om finansiering. Tig også velgjører. Hev undervisningen. Tinker med den forhåbne budsjettmodellen som brukes av et økende antall institusjoner kalt ansvarssentrert ledelse, som ofte belønner studiekredittimer i stedet for større innmeldinger, og derved blåser opp pedagogikken.

Forklaring av budsjettmodellen

Slik fungerer modellen vanligvis.Provostkontoret har ikke lenger hovedansvar for budsjett (sentralisert system); i stedet er dekaner ansvarlige (desentralisert system). Budsjetter er ikke primært knyttet til instituttregistrering som tidligere, men i økende grad til undervisning, med inntekter generert av studiekredittimer. Det setter avdelinger i konkurranse med hverandre, og dupliserer innsats og kurs, som forklart i artikkelen «Your Tub or Mine», noe som fører til det en kritiker kaller «perverse insentiver, som ingeniørskoler som ønsker å undervise i engelsk.»

Som et resultat florerer det med duplisering, med kurskataloger som utvides hvert år. En tradisjonell provost ville overvåke det i et sentralisert system. Men siden mange provoster forventes å være visjonære i stedet for regnskapsførere, med systemer som nå er desentraliserte, har den nye klassen dekaner vanligvis ikke peiling på regnskap – bortsett fra å stole på undervisning og formler for generering av studiepoengstimer, og mislykkes det, og øke avgiftene for omtrent alt.

Med ansvarssentrert ledelse kan du balansere budsjetter så lenge undervisningen og avgiftene fortsetter å stige, fordi kostnadene overføres til studenter som registrerer seg for undervisning. Jo lenger du holder studenter på institusjonen, jo bedre for budsjettet, og forklarer delvis hvorfor bare 41 prosent av studentene uteksamineres på fire år, med en fjerdedel av dem som faller fra på grunn av kostnadene, ifølge The New York Times.

Jeg har skrevet om dette i mer enn et tiår, og har gitt råd til prover om hva de kan gjøre bortsett fra å tigge lovgiveren eller velgjørere om mer midler. Du finner mange artikler i Inside Higher Ed alene, for ikke å nevne andre medier. Her er en rask prøvetaking.

• «Ta ansvar for læreplaner,» Inside Higher Ed
• «Gjør plassering til en prioritet,» Inside Higher Ed
• «Gjennomsiktighet kan redusere kostnader,» Inside Higher Ed
• «Din rolle i gjeldskrisen,» Inside Higher Ed
• «12 måter å overleve en økonomisk krise,» Inside Higher Ed

Jo mer vi fortsetter å øke undervisningen, jo flere universiteter vil operere på status quo, slik at kostnadene kan stige uten at provost og dekaner blir holdt ansvarlige. Som et resultat vil vi fortsette å konfrontere disse ubehagelige problemer:

• Rampant læreplanvekst fordi det vanligvis ikke er noen som overvåker det bortsett fra studiepoengproduksjon som et middel til å øke inntektene;
• Færre fastholdte professorer og hærer med underbetalt tillegg ansatt ikke på grunn av ekspertise, men for å levere inflasjonsplanene;
• Lengre graderingstidslinjer og lavere oppbevaringsgrader fordi kronglete læreplanvekst kompliserer veien for å komme sement; og
• Gjeldskrevne kandidater (eller verre, frafall på høyskole på grunn av kostnad), som vil fortsette å betale studielån inn i middelalderen.

Definere dekanen

Hvis du var usikker på hva en provost gjør, vil du bli forvirret over hva mange dekaner gjør lenger. Årsaken til det er enkel: når et økende antall provoter sluttet å forkynne for fakultetet og balansere budsjetter i sentraliserte systemer, mistet de vanligvis fokus og / eller interessen for dekanene som dekaner, spesielt siden dekaner i desentraliserte systemer ofte er ansvarlige for inntektene generasjon.

Jeg kodet de 10 første annonsene for college-dekaner ved omfattende universiteter på Inside Higher Ed-jobbsiden, og visste på forhånd hva jeg sannsynligvis ville finne. Akademisk gobbledygook ofte assosiert med «visjon», som jobbkandidater kan forklare med lite kunnskap om institusjonell historie, budsjett og strategiske planer. Disse parametrene er satt. Annonser oversett for det meste nødvendige ferdigheter som trengs for å drive en kompleks organisasjon, med vekt på lærebaserte erfaringer assosiert med påmeldingsledelse, vurdering, sertifisering, læreplaner, effektivisering av pedagogikk og gjennomsiktighet – vanskelige beregninger for å måle studentens suksess, inkludert gjennomsnittlig studentgjeld og satser på oppbevaring, gradering og stilling.

Av de mer enn 50 generelle og spesifikke kvalifikasjonene og pliktene i alle disse annonsene ble disse mest sitert: talsmann for høgskolen, kommunisere godt, samarbeide, ha visjon, vite budsjettering , samle inn midler, fremme mangfold, dele styring, støtte forskning, og oppfylle forfremmelse og ansettelseskrav for full professor. Andre mindre nevnte krav inkluderte muligheten til å fremme studenters suksess, engasjere interessenter, støtte faglig utvikling, overvåke forfremmelse og ansettelsessaker, drive en kompleks organisasjon og ha god karakter.

Her er en hypotetisk stillingsbeskrivelse for dagens dekan, basert på annonser for stillingen i høyskoler for kunst og naturvitenskap, næringsliv, utdanning, ingeniørfag og samfunnsvitenskap:

«Den vellykkede kandidaten skal ha erfaring i å lede en kompleks organisasjon, inkludert kunnskap om budsjetter og innsamling av penger, og ha en vitenskapelig rekord for utnevnelse i rang av fast professor. Som sjefadvokat for høgskolen støtter dekanen forskning og stipend, overvåker forfremmelse og tenure, samarbeider med dekaner over hele campus og deler styring, fremmer mangfold og kommuniserer effektivt med interne og eksterne bestanddeler. Fremfor alt bør dekanen ha en klar visjon om å ta høgskolen til neste nivå av fortreffelighet, og sikre studentens suksess. «

Bare en av stillingsuttalelsene jeg gjennomgikk den gangen, inneholdt spesifikk referanse til læreplanekspertise: Texas State University, i sin søken etter en dekan for utdanning, krevd «erfaring innen innovativ læreplanutvikling og -levering; akkreditering av akademisk program; og legitimasjon. ”

På Iowa State’s Greenlee School of Journalism and Communication går vi enda lenger og legger ut beregningene våre på et offentlig ansvarlig nettsted. Du finner studentretensjonsrater, sammenlignet med priser på høyskolen og universitetet; gradering priser; plasseringsrater; stipendbeløp; prosenter med betalt og ulønnet praksis; påmeldinger etter hovedfag; evalueringsdata for studentkurs; og median startlønn i våre fagområder.

Videre har vi en offentlig, online vurderingsplan, frittstående mangfoldsplan og, viktigst, en strategisk plan for skolen.

Hver avdeling i hvert høyskole skal ha disse beregningene, og dekanene bør vurderes av dem før en ny utnevnelse. Det var en gang en provost, det var akkurat det de gjorde.

Dermed kan en hypotetisk stillingsbeskrivelse for en effektiv dekan lese:

«Den suksessrike kandidaten bør ha kunnskap om påmeldingsledelse, akkreditering og sertifiseringskrav, og resultatvurdering for kontinuerlig forbedring av evaluering av undervisningskvaliteten. Dekanen bør også være klar over pensumets innvirkning på budsjettet og ta skritt for å hjelpe stoler med å effektivisere pedagogikken, forbedre avgangsgraden. En vitenskapelig rekord for ansettelse på rang fast professor er påkrevd, samt forståelse av forfremmelse og ansettelsesprosesser assosiert med støtte fra fakultetets forskning og avansement. initiativ for å øke påmeldingen, redusere studentgjeld og prioritere jobbplassering innen seks måneder etter oppstart. I denne forstand er visjon viktig, og det er innsamling av penger, spesielt når det gjelder å gi faglige utviklingsmuligheter for lærere og stipend for studenter. Dekanen skal sørge for at hver avdeling legger ut et frittstående mangfold, vurdering og strategisk plan i samsvar med institusjonelle prioriteringer og publiserer beregninger om innmelding, oppbevaring, plassering, stipend og andre data som viser enheten og samarbeidsinnsats for å oppnå studenters suksess. ”

Problemet med en slik annonse er at stadig færre dekan-søkere kan oppfylle disse kravene eller diskutere dem intelligent i finalistintervjuer. I mine reiser over hele landet, i rollen som invitert konsulent, har det også vært min subjektive opplevelse som ikke lenger viser at årsak og virkning påvirker institusjonelle prioriteringer av budsjettmodeller basert på generering av studiepoengstimer i stedet for større påmelding .

Slike oversikter hjelper til med å forklare hvorfor så mange lavtlønnede hjelpemidler har blitt ansatt for å levere de voksende læreplanene, på bekostning av færre heltidsansatte fakultetmedlemmer. Videre underviser tilleggsstudier i flere klasser enn studenter som trenger fritak for undervisning, og det påvirker påmelding på forskerskolen og fakultetsforskning. Og med færre vedvarende professorer og mindre tid til forskning, har gjenværende faste fakultetsmedlemmer økende serviceforpliktelser. Den ene faktoren alene kan forklare den voksende, ulykkelige rekken av lektorer som ikke kan oppfylle forfremmelses- og ansettelseskrav.

I sum kan ikke høyere utdanning fortsette med denne sviktende praksisen, spesielt med dårlig definerte roller for prover og dekaner. . Såkalt administrativ oppblåsthet, ansettelse av flere assistenter og tilknyttede provoter og dekaner for å gjøre grunnleggende oppgaver, legger bare til budsjettmessige problemer.Hvis den nåværende situasjonen fortsetter, vil ikke-overvåket læreplanutvidelse på grunn av ineffektive budsjettmodeller resultere i skyhøye kostnader, og dominoeffekten vil forverre studentgjelden og undergrave innmelding, oppbevaring, kompensasjon, helseforsikring, pensjonsytelser og, viktigst, rekruttering av videreføring, heltidsprofessorer hvis forskning og undervisning er avgjørende for institusjonelt omdømme og suksess for studenter.

Hva gjør faktisk provoter og dekaner? Svaret ser ut til å være i for mange tilfeller ikke nok der det betyr noe.