I Moneyball-filmen er Oakland Athletics daglig leder Billy Beane opprørt over lagets tap mot New York Yankees i eliminasjonsrunden 2001-sesongen. Han ønsket oppriktig å vinne mesterskapet. En annen trist nyhet er at Oakland Athletics mister tre av stjernespillerne hans – Damon, Giambi og Isringhausen til rivaliserende lag.

Den neste utfordringen Billy Beane hadde var å samle et konkurransedyktig lag for 2002-sesongen med en dårlig et budsjett på 38 millioner dollar sammenlignet med New York Yankees ‘budsjett på 120 millioner dollar å bruke på å rekruttere spillere. Billy måtte finne en løsning.

På grunn av forankringsskjevhet i dette scenariet, hadde noen mennesker fra toppledelsen innrammet problemet Oakland Athletics sto overfor som «hvordan finne erstatninger for gutta vi mistet, med pengene vi har ”.

Senere, i en av scenene, i Oakland Athletics speiderrom – Billy Beane og 10 eldre menn (selektorer og toppledelsen), sitter alle tidligere spillere rundt en større tabell, diskuterte problemene og prøvde å finne løsninger.

En av de tidligere spillerne, Grady, «Ok.Guys. Vi har tre store hull å fylle … vi vil gå rundt i rommet. Jeg liker spilleren Geronimo. Hva med ham ”

Vi kunne se hvordan valgpanelet forankrer diskusjonene deres rundt måten problemet er innrammet på – fylle plassene som spillerne har forlatt.

Når valgmedlemmene fortsetter for å diskutere nye spillere blir Billy Beane rastløs og viser avsky. Et av utvalgsmedlemmene spør Billys forslag.

Grady: Vi prøver å løse problemet.

Billy: Du ser ikke på problemet.

Grady: Vi er veldig klar over problemet.

Billy: Ok, bra. Hva er problemet?

Grady: Se, Billy, vi forstår alle hva problemet er. Vi må –

Billy: Ok, bra. Hva er problemet?

Grady: Vi må erstatte tre nøkkelspillere i oppstillingen vår.

Billy: Nope. Hva er problemet?

En annen velger, Pittaro: Vi må erstatte disse gutta med det vi har –

Billy: Nei. Hva er problemet, Barry? Problemet vi prøver å løse er at det er rike lag og det er dårlige lag, så er det 50 fot dritt, og så er det oss. Det er et urettferdig spill.

Billy fortsetter: Vi er som organdonor for de rike. Boston har tatt ut nyrene våre, Yankees har tatt ut hjertet vårt, og dere sitter her og snakker om det samme gamle tullet. Vi må vinne mesterskapet.

Vi kunne se at teamet for problemløsing sto bak feil problem (problemet ble innrammet på feil måte) og deres etterfølgende tanker og vurderinger ble påvirket av det samme. / p>

Beslutningstaking er en iboende kompleks prosess som innebærer en betydelig mengde kognitiv innsats. Hvis et rasjonelt sinn må involvere seg i å ta en beslutning, vil det forbruke mye energi i å utføre de kognitive oppgavene på grunn av begrensningene i ‘arbeidsminnet’. Dette vil gi en følelse av tretthet. Med andre ord er vårt «sinnssystem» naturlig mot rasjonelle avgjørelser.

For å motvirke denne utmattelsen, har menneskesinnet utviklet seg over tid for å automatisere mye atferd og bruke mange mentale snarveier like mye som mulig å svare på forskjellige scenarier. Disse mentale snarveiene kalles ‘heuristikk’ som vårt automatiske, intuitive sinn bruker for å påvirke våre beslutninger.

Noen ganger hjelper disse heuristikkene oss, men mange ganger vil det vise seg å være dødelig. Det hadde resultert i dårlige avgjørelser og var spesielt ansvarlig for mange forretningssvikt.

Noen av de drivende elementene bak de mentale ‘heuristikkene’ i vårt intuitive sinn er vår egen skjulte tro & fordommer (Cognitive Biases), som er formet av tidligere erfaringer og miljøet som en person vokste opp i.

Det som gjør alle disse ‘heuristikkene’ så farlige, er deres usynlighet for beslutningstaker . Vi klarer ikke å se eller gjenkjenne dem.

«Noen ganger ligger feilen ikke i beslutningsprosessen, men snarere i tankene til beslutningstaker» -John S. Hammond

Framing Bias er en av de viktigste heuristikkene som påvirker beslutningstaking og har potensial til å ødelegge virksomhetene.

FRAMING BIAS

Framing bias er en type kognitiv bias der folk ble tvunget til å bestemme ut fra måten informasjonen blir presentert på.

Melissa Raffoni, i en HBR-artikkel, skriver, «Hva betyr det egentlig å» ramme inn «eller» omformulere «et problem? Tenk på metaforen bak konseptet. En ramme fokuserer på maleriet den omgir. Ulike rammer tegner ut forskjellige aspekter av arbeidet.Å sette et maleri i en rød ramme får frem det røde i verket; å sette det samme maleriet i en blå ramme får frem det blå. Hvordan noen rammer et problem, påvirker hvordan andre ser det og retter oppmerksomheten mot bestemte aspekter av det. Innramming er essensen av å målrette kommunikasjon til et bestemt publikum ”.

Innramming av problemet

Det første trinnet i enhver beslutningsprosess er å innramme problemet på riktig måte som det kan påvirke valgene vi tar.

Hvorfor er det viktig å innramme problemet på riktig måte? Fordi en av de mentale snarveiene (heuristikk) som hjernen vår bruker, er å stole for tungt på den første informasjonen som mottas («ankeret») mens vi tar beslutninger. Det gir uforholdsmessig stor vekt å være første data.

Framing Bias er ikke bare begrenset til «problemdefinisjonen», men er utbredt i mange situasjoner som påvirker vår beslutningsevne. La oss se noen eksempler.

INNRAMMING SOM GAIN vs TAP

Nedenfor er detaljene i et eksperiment utført av Daniel Kahneman og Amos Tversky.

En gruppe forsikringsfagfolk ble anklaget for å minimere tapet av last på tre forsikrede lektere som sank utenfor kysten av Alaska. har en last på 200.000 dollar, som går tapt hvis den ikke blir berget innen 72 timer.

Sak 01 -De fikk to alternativer med identiske kostnader.

• Plan A: Denne planen vil spare lasten til en av de tre lekterene, til en verdi av 200 000 dollar.
• Plan B: Den har en tredjedel sannsynlighet for å redde lasten på al Jeg har tre lekterer til en verdi av $ 600 000 dollar, men to tredjedeler sannsynlighet for å spare ingenting.

Som forventet valgte sytti en prosent av respondentene mindre risikabel plan A.

Sak 02-Da valgte Kahneman og Amos Tversky en annen gruppe forsikringsfagfolk og ga dem forskjellige muligheter.

• Plan C: Denne planen vil resultere i tap av to av de tre lastene, til en verdi av $ 400.000.
• Plan D: Denne planen har to tredjedeler sannsynlighet for å resultere i tap av alle tre lastene, men har en tredjedel sannsynlighet for å spare hele lasten på hele $ 600.000.

Denne gangen foretrakk 80% av respondentene plan D selv om den var lik Plan B, bortsett fra måten den er innrammet på.

$ 200 000 gevinst mot $ 400 000 tap – Selv om begge planene var like , innramming av alternativet ved ‘tap’ påvirket folks beslutninger. Dette er fordi vi av natur fokuserer på det vi kan miste enn det vi kan få. Vår aversjon mot tap er en sterk følelse.

Dette viser også at folk har en tendens til å unngå risiko når en «gevinstverdi» presenteres, men søker risiko når en «tapsverdi» presenteres.

INNRAMMING AV STANDARDVALGET

Et eksempel av John S. Hammond –

I New Jersey valgte 80% ‘begrenset rett til å saksøke’ mens de tegnet bilforsikring og i Pennsylvania, bare 25% valgte det. Hvorfor denne avviket?

Når det er merket av, kom det fram at de to statene innrammet standardvalget på en annen måte.

I New Jersey fikk sjåføren automatisk den begrensede retten til saksøke med mindre han eller hun spesifiserte noe annet og i Pennsylvania, fikk sjåføren automatisk full rett til å saksøke med mindre han eller hun spesifiserte noe annet.

Som vi vet at mennesker foretrekker å holde seg til status quo, vil de fleste av forbrukerne valgte standardvalget. Ulike rammer etablerte en annen status quo.

INNRAMMING MED ULIKE REFERANSEPUNKTER

Et annet eksempel av John S. Hammond –

Tenk deg at du har $ 2000 i brukskontoen .

1. Vil du akseptere en femti-femti sjanse for enten å tape $ 300 eller å vinne $ 500?

Mange nektet tilbudet ovenfor.

Nå, innramming annerledes

2) Vil du akseptere en femti og femti sjanse for å ha enten $ 1700 eller $ 2500 på kontoen din?

Denne gangen godtok mange tilbudet selv om begge er det samme. Her aktiverte innrammingsskjevheten sinnets kontrastforstyrrelse eller relativitetsforstyrrelse (En annen mental snarvei). $ 2500 – $ 1700 = $ 800 ser høyere og lønnsom ut enn $ 500 – $ 300 = $ 200. De forskjellige referansepunktene spilte rollen.

Vi ser alltid på beslutningene våre på en relativ måte og sammenligner dem lokalt med det tilgjengelige alternativet. I det tidligere tilfellet var forskjellen mellom 300 & 500 (alternativet) og i sistnevnte tilfelle var det mellom 1700 & 2500 Vi ser en høyere relativ fordel i sistnevnte tilfelle.

I eksemplene ovenfor kunne vi se hvordan folk valgte forskjellige planer når de ble innrammet annerledes. Dette viser at de fleste av oss har en tendens til å vedta rammen slik den blir presentert for oss i stedet for å gjenta problemet på en annen måte.

INNRAMMING POSITIV vs NEGATIV

A 99% fett- gratis produkt eller et produkt med bare 1% fett. Folk foretrakk «99% fettfritt» innrammet produkt enn det andre, selv om begge er like.

Et annet eksempel fra Daniel Kahneman

Tenk deg at du har et helseproblem og legen foreslår en operasjon.Du vil forstå om legen kan stole på for operasjonen. Du får følgende innrammede svar.

1. Av 100 pasienter som hadde denne operasjonen, er nitti fortsatt i live selv etter fem år.

Dette gir en positiv syn på legen, og mange var komfortable med å velge denne legen.

Nå til den negative innrammingen –

2. Av 100 pasienter som hadde denne operasjonen, var ti døde før utgangen av fem år.

Ikke mange var villige til å velge denne legen.

Positiv og negativ ramme i virksomheten

Et eksempel fra Claude Hopkins

På begynnelsen av 1900-tallet henvendte en salgssjef seg til annonseringsguruen Claude Hopkins for å markedsføre en toalettsåpe bestående av palme- og olivenoljer. Hopkins studerte markedet. Hver konkurrent markedsførte toalettsåper gjennom negativt innrammede meldinger.

Pærer målrettet mot problemene med rynker hvis forbrukeren ikke klarte å kjøpe såpe.

«Ingen jente har råd til å risikere svettelukt. . Menn tåler det ikke! » innrammet av Cashmere Bouquet-såpe.

Da alle innrammet negative meldinger, innrammet Hopkins en positiv melding. Han skrev: «Hele verden elsker naturlig skjønnhet. Du kan få det på denne enkle måten … ved å bruke dette produktet. Dette produktet har ført fristelsen av en frisk, klar hud til tusenvis. «

Konkurrentene projiserte et bilde av en forbruker som fikk tap ved ikke å kjøpe produktet, mens Hopkins delte et bilde av en forbruker som fikk gevinst ved å kjøpe sitt produkt.

INNRAMMING SOM TRUSLER ELLER MULIGHET

I de første årene slet Netflix med å få vanlige kunder, og mange av dem leide fremdeles DVDer på Blockbuster. Netflixs merkevarebevissthet var også så lav blant de vanlige massene. Hastings trodde at en måte å fange oppmerksomhet på var å projisere et David-Goliath-bilde ved å målrette Blockbuster, da det da var et kjent navn. Netflix hadde 300 000 abonnenter mot 20 millioner Blockbuster-abonnenter. I hvert intervju og annonser tok Hastings og hans team sveip mot Blockbuster. Hastings ønsket at Blockbuster bare skulle erkjenne en potensiell trussel fra Netflix, da det ville skape merkevarebevissthet hos forbrukerne. Men Netflix fikk også en annen fordel.

Trusselen stivhet-kognitive og sosiale psykologer har bemerket at hvis du rammer et fenomen til et individ eller en gruppe som en trussel, fremkaller det en frykt som vil resultere i mer intens og energisk respons enn om du rammer inn det samme fenomenet som en mulighet. Hvis de støter på en trussel, begynner et svar kalt ‘trusselstivhet’ og de slutter å være fleksible og blir fokusert på å motvirke trusselen for å overleve. -Fra ‘The Innovator’s Solution’.

Da Hastings og hans team kontinuerlig projiserte Netflix som en trussel mot Blockbuster, fulgte også media det samme skriptet. Dessverre falt Blockbuster også i fellen, så på utleie av DVD på nettet som en trussel mot det etablerte, robuste salget av murstein og mørtel og prøvde å beskytte sine kunder. Siden Blockbuster anså det som en trussel, så ikke selskapet behov for å investere i DVD-utleie på nettet. Først etter tre år innså Blockbuster deres feil, begynte å betrakte det som en mulighet og engasjerte ressurser. Men på den tiden hadde Netflix allerede fått en massiv forsprang. Blockbuster savnet vekstmuligheten som til slutt førte til ødeleggelsen.

Hvordan overvinne Framing Bias?

• Det første er ikke å automatisk godta den første rammen av problem eller melding .
• Prøv å omformulere meldingen eller problemet.

The Slow Elevator -Et vanlig eksempel på omramning som de fleste av oss ville ha hørt – Et gammelt flerlags kontorbygg med en gammel og treg heis. Alle klaget over hvordan det tar lengre tid å nå gulvet.

Noen innrammet problemet som ‘Hvordan øke heisen? ‘. Så forslaget de fikk var å bytte deler som motor, remskive, tau for å gjøre det raskere eller installere en ny heis selv. Dessverre hadde de budsjettbegrensninger.

En fyr omformulerte problemet -Folk er irritert på grunn av lang ventetid. Han omformulerte det som ‘Hvordan engasjere brukerne?’ -Dette fikk teamet til å installere speil inne i heisen, plassere et par aviser, magasiner -Installere en liten TV med en nyhetsseksjon. De forskjøvet timingen til de forskjellige avdelingene for å redusere mengden av topptimer. De fikk enkle løsninger når de omformulerte problemet annerledes.

IKEA -For noen år tilbake sto IKEA overfor problemer i mangel på arbeidskraft for butikkene sine. Å være en billig møbelprodusent hadde de sine egne begrensninger. Kundene var frustrerte over å vente på å få de bestilte møblene fra lageret. IKEA endret problemet fra «Knapphet på ansatte» til «Klar ledig tid». Kundene var frustrerte – de ventet og gikk på tomgang. Kan vi engasjere dem?Hvordan engasjere dem – Radio, Magazines – eller kan vi be dem om å hente møblene fra lageret? Og dermed blir IKEAs legendariske forretningsmodell «Customer’s Self Pickup» født.

• Hvis meldingen er innrammet positiv, må du omformulere den negativt – Hvis den er innrammet som en gevinst, må du omformulere den som et tap.
• Gjenta problemet fra forskjellige referansepunkter.
• Gjenta problemet i reverseringsretningen.
• En av måtene å unnslippe Framing Bias er å forstå at andre folk vil ikke se problemet fra det samme perspektivet som vi gjør. Så søk etter forskjellige perspektiver på problemet. Dette vil hjelpe deg med å omformulere problemet.
• En annen måte er å tenke budskapet fra en utenforstående perspektiv.
• Ha folk rundt som vil utfordre din tenkning. Oppmuntre til uenigheter. Forskning viser at administrerende direktører gjorde færre feil når de hadde folk rundt seg som var mer sannsynlig å utfordre sine tanker, perspektiver og handlinger.

KONKLUSJON

Mange andre heuristikker spiller en viktig rolle i å påvirke våre beslutninger og valgene vi ake. Noen ganger jobber de alle sammen og forsterker feilene i avgjørelsen. De fleste av beslutningene våre er utsatt for disse skjevhetene. Det første trinnet i å beskytte våre avgjørelser er å være oppmerksom på de forskjellige kognitive skjevhetene som ligger i hjernen vår.

Forewarned Is Forearmed -John S Hammond.