In de film Moneyball is Billy Beane, algemeen directeur van Oakland Athletic, van streek door het verlies van zijn team tegen New York Yankees in de eliminatieronde van het seizoen 2001. Hij wilde oprecht het kampioenschap winnen. Een ander triest nieuws is dat Oakland Athletics drie van zijn sterspelers – Damon, Giambi en Isringhausen verliest aan rivaliserende teams.

De volgende uitdaging die Billy Beane had, was om een competitief team samen te stellen voor seizoen 2002 met een magere budget van $ 38 miljoen vergeleken met het budget van New York Yankees van $ 120 miljoen om te besteden aan het werven van spelers. Billy moest een oplossing vinden.

In dit scenario hadden sommige mensen van het topmanagement, als gevolg van vooringenomenheid bij verankering, het probleem waarmee Oakland Athletics te maken had, ingekaderd als ‘hoe vervangers te vinden voor de jongens die we verloren, met het geld dat we wel hebben ”.

Later, in een van de scènes, in Oakland Athletic’s Scouting Room – Billy Beane en 10 oudere mannen (selectors en het senior managementteam), zitten alle oud-spelers rond een grotere tafel, waren de problemen aan het bespreken en probeerden oplossingen te vinden.

Een van de voormalige spelers, Grady, “Ok.Guys. We moeten drie grote gaten vullen … we gaan de kamer rond. Ik hou van de speler Geronimo. Hoe zit het met hem ”

We konden zien hoe het selectiepanel hun discussies verankert rond de manier waarop het probleem wordt ingekaderd – door de plekken op te vullen die door de spelers zijn vrijgemaakt.

Terwijl de selectieleden doorgaan om nieuwe spelers te bespreken, wordt Billy Beane rusteloos en toont hij zijn afkeer. Een van de selectieleden vraagt Billy’s suggestie.

Grady: We proberen het probleem op te lossen.

Billy: Je kijkt niet naar het probleem.

Grady: We zijn ons zeer bewust van het probleem.

Billy: Oké, goed. Wat is het probleem?

Grady: Kijk, Billy, we begrijpen allemaal wat het probleem is. We moeten –

Billy: Oké, goed. Wat is het probleem?

Grady: We moeten drie hoofdrolspelers in onze opstelling vervangen.

Billy: Nee. Wat is het probleem?

Een andere kiezer, Pittaro: we moeten deze jongens vervangen door wat we hebben –

Billy: Nee. Wat is het probleem, Barry? Het probleem dat we proberen op te lossen is dat er rijke teams zijn en dat er arme teams zijn, dan zijn er vijftien meter onzin, en dan zijn er wij. Het is een oneerlijk spel.

Billy gaat verder: we zijn als orgaandonor voor de rijken. Boston heeft onze nieren eruit gehaald, Yankees hebben ons hart eruit gehaald en jullie zitten hier te praten over dezelfde oude onzin. We moeten het kampioenschap winnen.

We konden zien dat het probleemoplossende team achter het verkeerde probleem zat (het probleem op de verkeerde manier ingekaderd) en hun daaropvolgende gedachten en oordelen werden erdoor beïnvloed.

Besluitvorming is een inherent complex proces dat een aanzienlijke hoeveelheid cognitieve inspanning vereist. Als een rationele geest betrokken moet raken bij het nemen van een beslissing, zou hij veel energie verbruiken bij het uitvoeren van die cognitieve taken vanwege de beperkingen van het ‘werkgeheugen’. Dit zou een gevoel van vermoeidheid geven. Met andere woorden, ons ‘geestesysteem’ is van nature tegen rationele beslissingen.

Om deze vermoeidheid tegen te gaan, is de menselijke geest in de loop van eeuwen geëvolueerd om veel gedragingen te automatiseren en veel mentale snelkoppelingen te gebruiken. mogelijk door te reageren op verschillende scenario’s. Deze mentale snelkoppelingen worden ‘Heuristieken’ genoemd, die onze automatische, intuïtieve geest gebruikt om onze beslissingen te beïnvloeden.

Soms helpen deze heuristieken ons, maar vaak is het fataal. Het had tot slechte beslissingen geleid en was met name verantwoordelijk voor veel zakelijke mislukkingen.

Enkele van de drijvende elementen achter die mentale ‘heuristieken’ in onze intuïtieve geest zijn onze eigen verborgen overtuigingen & vooroordelen (Cognitive Biases), die worden gevormd door ervaringen uit het verleden en de omgeving waarin een persoon is opgegroeid.

Wat al deze ‘heuristieken’ zo gevaarlijk maakt, is hun onzichtbaarheid voor de beslisser . We zien of herkennen ze niet.

“Soms ligt de fout niet in het besluitvormingsproces, maar eerder in de geest van de beslisser” -John S. Hammond

Framing Bias is een van de belangrijkste heuristieken die de besluitvorming beïnvloeden en heeft het potentieel om de bedrijven te verwoesten.

FRAMING BIAS

Framing bias is een soort cognitieve bias waarbij mensen gedwongen werden te beslissen op basis van de manier waarop de informatie wordt gepresenteerd.

Melissa Raffoni schrijft in een HBR-artikel: “Wat houdt het precies in om een probleem te” kaderen “of” opnieuw te kaderen “? Denk na over de metafoor achter het concept. Een lijst vestigt de aandacht op het schilderij dat het omringt. Verschillende kaders laten verschillende aspecten van het werk zien.Door een schilderij in een rode lijst te plaatsen, komt het rood in het werk naar voren; door hetzelfde schilderij in een blauwe lijst te plaatsen, komt het blauw naar voren. Hoe iemand een kwestie in beeld brengt, beïnvloedt hoe anderen het zien en hun aandacht op bepaalde aspecten ervan richten. Framing is de essentie van het richten van communicatie op een specifiek publiek. ”

Het probleem formuleren

De eerste stap in elk besluitvormingsproces is het probleem op de juiste manier formuleren. invloed hebben op de keuzes die we maken.

Waarom is het belangrijk om het probleem op de juiste manier te kaderen? Omdat een van de mentale snelkoppelingen (heuristieken) die onze menselijke hersenen gebruiken, is om te sterk te vertrouwen op het eerste stukje ontvangen informatie (het “anker”) bij het nemen van beslissingen. Het geeft een onevenredig gewicht aan de initiële gegevens.

Framing Bias is niet alleen beperkt tot de ‘probleemdefinitie’, maar is wijdverbreid in veel situaties die ons beslissingsvermogen beïnvloeden. Laten we eens kijken naar enkele voorbeelden.

FRAMING ALS WINST versus VERLIES

Hieronder vindt u de details van een experiment dat werd uitgevoerd door Daniel Kahneman en Amos Tversky.

Een groep verzekeringsprofessionals werd belast met het minimaliseren van het verlies van lading op drie verzekerde schepen die voor de kust van Alaska zonken. bevat $ 200.000 aan vracht die verloren gaat als deze niet binnen 72 uur wordt geborgen.

Geval 01 – Ze kregen twee opties met identieke kosten.

• Plan A: dit plan zal de lading van een van de drie bakken redden, ter waarde van $ 200.000.
• Plan B: het heeft een derde kans om de lading op alle l drie bakken ter waarde van $ 600.000, maar een kans van tweederde om niets te besparen.

Zoals verwacht koos eenenzeventig procent van de respondenten voor een minder risicovol plan A.

Casus 02 -Daarna kozen Kahneman en Amos Tversky een andere groep verzekeringsprofessionals en gaven hun verschillende opties.

• Plan C: Dit plan zal resulteren in het verlies van twee van de drie ladingen, ter waarde van $ 400.000.
• Plan D: dit plan heeft een kans van tweederde om te resulteren in het verlies van alle drie de ladingen, maar heeft een kans van een derde om alle lading van de volledige $ 600.000 te redden.

Deze keer gaf de 80% van de respondenten echter de voorkeur aan plan D, hoewel het vergelijkbaar was met Plan B, behalve wat betreft de manier waarop het is ontworpen.

$ 200.000 winst versus $ 400.000 verlies – Hoewel beide plannen vergelijkbaar waren beïnvloedde de omkadering van de optie door ‘verlies’ de beslissingen van de mensen. Dit komt doordat we van nature focussen op wat we kunnen verliezen dan op wat we kunnen winnen. Onze afkeer van verlies is een sterke emotie.

Dit toont ook aan dat mensen de neiging hebben risico’s te vermijden wanneer een ‘winstwaarde’ wordt gepresenteerd, maar risico’s zoeken wanneer een ‘verlieswaarde’ wordt gepresenteerd.

DE STANDAARDKEUZE KADEREN

Een voorbeeld door John S. Hammond –

In New Jersey koos 80% voor ‘beperkt recht om een rechtszaak aan te spannen’ tijdens het afsluiten van een autoverzekering en in Pennsylvania 25% koos ervoor. Waarom deze anomalie?

Wanneer aangevinkt, kwam aan het licht dat de twee staten de standaardkeuze op een andere manier omkaderden.

In New Jersey kreeg de bestuurder automatisch het beperkte recht op aanklagen, tenzij hij of zij anders heeft aangegeven en in Pennsylvania, kreeg de bestuurder automatisch het volledige recht om een aanklacht in te dienen, tenzij hij of zij anders specificeerde.

Zoals we weten, zouden mensen van nature liever vasthouden aan de status quo, de meeste van de consumenten koos de standaardkeuze. Verschillende frames zorgden voor een verschillende status quo.

FRAMING MET VERSCHILLENDE REFERENTIEPUNTEN

Een ander voorbeeld door John S. Hammond –

Stel je voor dat je $ 2000 op je lopende rekening hebt .

1. Zou je een 5050 kans accepteren om $ 300 te verliezen of $ 500 te winnen?

Veel mensen weigerden het bovenstaande aanbod.

Nu, anders framen

2) Zou u een 5050-kans accepteren om $ 1700 of $ 2500 op uw account te hebben?

Deze keer accepteerden veel mensen het aanbod, hoewel beide zijn hetzelfde. Hier activeerde de framing bias de contrastbias of relativiteitsbias van de geest (nog een mentale shortcut). $ 2500 – $ 1700 = $ 800 lijkt hoger en winstgevender dan $ 500 – $ 300 = $ 200. De verschillende referentiepunten speelden de rol.

We kijken altijd naar onze beslissingen op een relatieve manier en vergelijken ze lokaal met het beschikbare alternatief. In het eerdere geval was het verschil tussen 300 & 500 (het alternatief) en in het laatste geval tussen 1700 & 2500 We zien een groter relatief voordeel in het laatste geval.

In de bovenstaande voorbeelden konden we zien hoe mensen verschillende plannen kozen wanneer ze anders werden ingekaderd. Dit toont aan dat de meesten van ons de neiging hebben om het kader over te nemen zoals het ons wordt gepresenteerd, in plaats van het probleem op een andere manier te herformuleren.

POSITIEF versus NEGATIEF FRAMEN

Een vetgehalte van 99% gratis product of een product met slechts 1% vet. Mensen gaven de voorkeur aan ‘99% vetvrij ‘ingelijst product dan het andere, hoewel beide hetzelfde zijn.

Nog een voorbeeld van Daniel Kahneman

Stel je voor dat je een gezondheidsprobleem hebt en de dokter stelt voor een operatie.U zou graag willen weten of de arts voor de operatie kan worden vertrouwd. U krijgt de volgende ingekaderde antwoorden:

1. Van de 100 patiënten die deze operatie hebben ondergaan, leven er negentig zelfs na vijf jaar nog.

Dit geeft een positief resultaat mening van de dokter en velen vonden het prettig om deze dokter te kiezen.

Nu naar de negatieve framing –

2. Van de 100 patiënten die deze operatie ondergingen, waren er tien overleden voor het einde van vijf jaar.

Er waren er niet veel die bereid waren deze arts te kiezen.

Positieve en negatieve beoordeling in het bedrijfsleven

Een voorbeeld van Claude Hopkins

In het begin van de 20e eeuw benaderde een verkoopmanager de reclamegoeroe Claude Hopkins voor het op de markt brengen van een toiletzeep bestaande uit palm- en olijfolie. Hopkins bestudeerde de markt. Elke concurrent promootte zijn toiletzepen via negatief omkaderde berichten.

Peren richtten zich op de problemen van rimpels als de consument zijn zeep niet kocht.

“Geen enkel meisje kan het zich veroorloven om transpiratiegeur te riskeren. Mannen kunnen er niet tegen! ” omlijst door Cashmere Bouquet-zeep.

Toen iedereen negatieve berichten aan het kaderen was, bedacht Hopkins een positieve boodschap. Hij schreef: “De hele wereld houdt van natuurlijke schoonheid. U kunt het op deze eenvoudige manier verkrijgen … met dit product. Dit product heeft duizenden mensen ertoe gebracht een frisse, heldere huid te krijgen. ”

De concurrenten projecteerden een beeld van een consument die verlies leed door hun product niet te kopen, terwijl Hopkins een beeld deelde van een consument die winst behaalde door te kopen zijn product.

FRAMING ALS BEDREIGING OF KANS

In de beginjaren had Netflix moeite om reguliere klanten binnen te halen en velen van hen huurden nog steeds dvd’s bij Blockbuster. De merkbekendheid van Netflix was ook zo laag onder de gewone massa. Hastings dacht dat een manier om de aandacht te trekken was door een David-Goliath-imago te projecteren door zich te richten op Blockbuster, aangezien het tegen die tijd een bekende naam was. Netflix had 300.000 abonnees in vergelijking met 20 miljoen Blockbuster-abonnees. In elk interview en elke advertentie sloegen Hastings en zijn team uit naar Blockbuster. Hastings wilde dat Blockbuster simpelweg een potentiële bedreiging van Netflix zou erkennen, omdat het naamsbekendheid zou creëren bij de consument. Maar Netflix had nog een ander voordeel.

The Threat Rigidity – Cognitieve en sociaal psychologen hebben opgemerkt dat als je een fenomeen voor een individu of een groep als een bedreiging beschouwt, het een angst opwekt die zou resulteren in meer intense en energetische reactie dan wanneer je hetzelfde fenomeen als een kans beschouwt. Als ze een dreiging tegenkomen, treedt een reactie op met de naam ‘dreigingsrigiditeit’ en zijn ze niet langer flexibel en richten ze zich op het tegengaan van de dreiging om te overleven. -Van ‘The Innovator’s Solution’.

Terwijl Hastings en zijn team Netflix continu projecteerden als een bedreiging voor Blockbuster, volgden ook de media hetzelfde script. Helaas viel ook Blockbuster in de val, zag online dvd-verhuur als een bedreiging voor de gevestigde, robuuste fysieke verkoop en probeerde het zijn klanten te beschermen. Omdat Blockbuster het als een bedreiging beschouwde, zag het bedrijf geen noodzaak om te investeren in online dvd-verhuur. Pas na drie jaar besefte Blockbuster hun fout, begon het te beschouwen als een kans en toegewijde middelen. Maar tegen die tijd had Netflix al een enorme voorsprong gekregen. Blockbuster miste de groeimogelijkheid die uiteindelijk leidde tot de vernietiging ervan.

Hoe framing bias te overwinnen?

• Het eerste is om niet automatisch het eerste frame van het probleem of bericht te accepteren .
• Probeer de boodschap of het probleem opnieuw in te kaderen.

De langzame lift -Een algemeen voorbeeld van reframing dat de meesten van ons zouden hebben gehoord – een oud met meerdere verdiepingen kantoorgebouw met een oude en langzame lift. Iedereen klaagde erover dat het langer duurt om hun verdieping te bereiken.

Iemand heeft het probleem ingekaderd als ‘Hoe de snelheid van de lift te verhogen?’. Toen kregen ze de suggestie om onderdelen zoals motor, katrol of touw te vervangen om het sneller te maken of om zelf een nieuwe lift te installeren. Helaas hadden ze budgetbeperkingen.

Een man heeft het probleem opnieuw geformuleerd -Mensen zijn geïrriteerd door de lange wachttijd. Hij omschreef het als ‘Hoe de gebruikers erbij betrekken? ‘ -Dit was voor het team aanleiding om spiegels in de lift te installeren, een paar kranten en tijdschriften te plaatsen. -Installeer een kleine tv met een nieuwsrubriek. Ze hebben de timing van de verschillende afdelingen gespreid om de drukte op de spits te verminderen. Ze kregen eenvoudige oplossingen toen ze het probleem anders hadden geformuleerd.

IKEA -Een paar jaar geleden werd IKEA geconfronteerd met een probleem met een tekort aan mankracht voor hun winkels. Als goedkope meubelfabrikant hadden ze hun eigen beperkingen. Klanten waren gefrustreerd omdat ze wachtten om de bestelde meubels uit het magazijn te halen. IKEA veranderde het probleem van “Schaarste aan werknemers” in “Inactieve tijd van klanten”. Klanten waren gefrustreerd – ze zaten te wachten en werkten niet. Kunnen we ze inschakelen?Hoe ze te betrekken – radio, tijdschriften – of, kunnen we ze vragen de meubels uit het magazijn op te halen? En zo wordt IKEA’s legendarische bedrijfsmodel “Customer’s Self Pickup” geboren.

• Als de boodschap positief is omkaderd, herformuleer het dan op een negatieve manier. Als het wordt gezien als een winst, moet je het als een verlies omschrijven.
• Herkader het probleem vanuit verschillende referentiepunten.
• Herkader het probleem in de omkeerrichting.
• Een van de manieren om aan Framing Bias te ontsnappen, is door die andere mensen zullen het probleem niet vanuit hetzelfde perspectief zien als wij. Zoek dus verschillende perspectieven op het probleem. Dit zou u helpen het probleem opnieuw te kaderen.
• Een andere manier is om de boodschap van een buitenstaander te bedenken. perspectief.
• Zorg dat er mensen in de buurt zijn die je denken uitdagen. Stimuleer meningsverschillen. Onderzoek toont aan dat CEO’s minder fouten maakten als ze mensen om zich heen hadden die eerder geneigd waren hun gedachten, perspectieven en acties uit te dagen.

CONCLUSIE

Veel andere heuristieken spelen een belangrijke rol bij het beïnvloeden van onze beslissingen en de keuzes die we maken ake. Soms werken ze allemaal samen, wat de fouten in de beslissing vergroot. De meeste van onze beslissingen zijn vatbaar voor deze vooroordelen. De eerste stap bij het beschermen van onze beslissingen is ons bewust te zijn van de verschillende cognitieve vooroordelen die in onze hersenen aanwezig zijn.

Van tevoren gewaarschuwd is onderarm – John S Hammond.