Wiesz, że coś jest nie tak, gdy urzędy rektora muszą wyjaśniać, co robią zrobić na wszechstronnych uniwersytetach. A to, co robią – a dokładniej to, czego wielu nie udało się zrobić – jest jednym z niezliczonych powodów, dla których na dużych, często publicznych, uniwersytetach w całym kraju dochodzi do cięć budżetowych.

Będziesz znaleźć takie cięcia w instytucjach w Connecticut, Illinois, Kansas, Missouri, Nebrasce, Oklahomie, Teksasie i Wyoming, żeby wymienić tylko kilka. Cięcia nie są regułą, jak donosi Inside Higher Ed w zeszłym roku, pokazując niewielki wzrost w ubiegłym roku w trzech czwartych stanów. Ale czesne stale rośnie, dług rośnie, a rektorzy i dziekani są na czele w ograniczaniu kosztów.

Idź naprzód i wyszukaj w Google „Co robi rektor?” Znajdziesz kilka stron internetowych, które próbują wyjaśnić, na czym właściwie polega praca na dużym uniwersytecie.

Jedną z moich ulubionych stron jest Kerri Schuiling, rektor i wiceprezes ds. Akademickich na Uniwersytecie Northern Michigan, która opublikowała „ Czym właściwie jest rektor? ”

„ Jeśli nie wiesz, kim jest rektor, nie powinieneś czuć się źle. Z wyjątkiem ludzi którzy pracują dla uniwersytetu, termin rektor może być nieco tajemniczy. Jeśli sprawdzisz pochodzenie słowa „rektor”, zobaczysz, że pierwotna definicja brzmiała „dozorca więzienia” – z pewnością nie rektor uniwersytetu jest dzisiaj! ”

„ Co to jest rektor? ” zwraca się do biura rektora na Uniwersytecie Michigan, które uważa za stosowne włączenie znaczenia słownikowego przed opisaniem obowiązków na danym stanowisku (i tak, „strażnik więzienia” znajduje się nad „wysokim rangą urzędnikiem administracyjnym uniwersytetu”):

pro-vost n 1: naczelny dostojnik kolegiaty lub katedry rozdział 2: naczelny sędzia szkockiego burgh 3: dozorca więzienia 4: wysoki – urzędnik administracyjny uniwersytetu klasyfikującego

Uniwersytet Emory ma podobną witrynę internetową zatytułowaną „Co robi rektor?” Co więcej, jej prezes, Claire Sterk, była rektor tej instytucji, ma na YouTube film o tym samym tytule, wyjaśniający stanowisko.

Wyjaśnijmy sobie wyżej wymienionych dyrektorów: nie znam ich . Prawdopodobnie są doskonałymi administratorami. Nie potępiam też obowiązków rektora, które znacznie wzrosły, gdy wielu prezydentów dodało tytuł „wiceprezes ds. Akademickich”.

Wtedy zaczęły się kłopoty. Tytuł wiceprezesa delegował premierów obowiązek prezydenta – być wizjonerem. To również skutecznie usunęło prepozytów z roli adwokata i tytularnego szefa profesury (rola ta spadła na przewodniczących senatów wydziałowych i związków zawodowych). W przeszłości nie było to niczym niezwykłym dla rektorów. być w konflikcie z prezydentami, jeśli profesorom nie udało się uzyskać odpowiedniego wynagrodzenia lub jeśli operacje – od technologii po programy nauczania – zawyżały budżet. Kiedy to się stało, rektorzy obarczyli odpowiedzialnością dziekanów.

W jednym z wczesnych ostrzeżeń o podwójnym tytule „Vice President v. Provost”, autorzy Ray Maghroori i Charles Powers słusznie stwierdzają, że „te dwie role pociągają za sobą wyraźnie różne, a czasami nawet sprzeczne obowiązki”.

Pracownicy uniwersytetów zwykle robią nie wiem, co robią burmistrzowie oprócz bycia głosem administracji. Zbyt często prezydenci i kanclerze z zawyżonymi pensjami włóczą się po całym kraju odrzutowcami uniwersyteckimi, zbierając fundusze, włócząc się z absolwentami i liderami biznesu, uczestnicząc w wydarzeniach sportowych, uczestnicząc w organizacjach edukacyjnych, sieciując z regentami i ustawodawcami oraz polegając na wiceprezesach różnorodności jako bufory, gdy pojawiają się kryzysy wielokulturowe.

Robert Sternberg, były rektor i starszy wiceprezes na Oklahoma State University, a obecnie profesor Cornell University, pisze w poście z podtytułem „Wanna be a provost”, „ Rola burmistrza jest właściwie nieco źle zdefiniowana. Na pewnym poziomie jest to wszystko, czego chce prezydent lub kanclerz. Prezydenci często delegują rektorom zadania, których nie chcą wykonywać lub które uważają za wykraczające poza ich zestaw umiejętności. Tak więc burmistrzowie muszą być gotowi do bycia kimś w rodzaju mistrza wszystkich zawodów. ”

Centralna administracja powinna skupić się na jednym nadrzędnym wymogu: utrzymywaniu rozsądnego czesnego. Również w tym wielu zawiodło. Ich podstawowa strategia to żebranie. Poproś władzę ustawodawczą o finansowanie. Błagajcie też dobroczyńców. Podnieś czesne. Majstrować przy niedorzecznym modelu budżetowym stosowanym przez rosnącą liczbę instytucji zwanych zarządzaniem zorientowanym na odpowiedzialność, które często nagradza godziny zaliczeń studentów zamiast głównych zapisów, tym samym nadmuchując pedagogikę.

Wyjaśnienie modelu budżetu

Oto jak zwykle działa model.Urząd prepozyta nie jest już głównie odpowiedzialny za budżet (system scentralizowany); zamiast tego odpowiedzialni są dziekani uczelni (system zdecentralizowany). Budżety nie są związane przede wszystkim z zapisami na wydziały, jak w przeszłości, ale w coraz większym stopniu z czesnym, a dochody generowane są przez liczbę godzin zaliczeń studentów. To sprawia, że działy konkurują ze sobą, powielając wysiłki i kursy, jak wyjaśniono w artykule „Your Tub or Mine”, co prowadzi do tego, co jeden z krytyków nazywa „perwersyjnymi zachętami, takimi jak szkoły inżynierskie, które chcą uczyć angielskiego”.

W rezultacie istnieje wiele duplikatów, a katalogi kursów rozszerzają się każdego roku. Tradycyjny rektor monitorowałby to w scentralizowanym systemie. Ponieważ jednak oczekuje się, że wielu rektorów będzie wizjonerami zamiast księgowymi, a systemy są obecnie zdecentralizowane, nowa klasa dziekanów zazwyczaj nie ma pojęcia o rachunkowości – poza poleganiem na czesnym i formułach generowania godzin zaliczenia studentów i niepowodzeniem To, zwiększając opłaty za prawie wszystko.

Dzięki zarządzaniu zorientowanemu na odpowiedzialność możesz zrównoważyć budżet tak długo, jak długo czesne i opłaty stale rosną, ponieważ koszty są przenoszone na studentów zapisujących się na zajęcia. Według The New York Times, im dłużej będziesz przebywać na uczelni, tym lepiej dla budżetu, co częściowo wyjaśnia, dlaczego tylko 41% studentów kończy studia w ciągu czterech lat, a jedna czwarta z nich rezygnuje z powodu kosztów.

Piszę o tym od ponad dziesięciu lat, doradzając rektorom, co mogą zrobić poza błaganiem Legislatury lub dobroczyńców o dodatkowe fundusze. W samym tylko Inside Higher Ed znajdziesz wiele artykułów, nie wspominając o innych mediach. Oto krótka próbka.

• „Zajmij się nadmiarem programu nauczania”, Inside Higher Ed
• „Uczyń miejsce priorytetem”, Inside Higher Ed
• „Przejrzystość może obniżyć koszty”, Inside Higher Ed
• „Your Role in the Debt Crisis”, Inside Higher Ed
• „12 Ways to Survive an Economic Crisis”, Inside Higher Ed

Im bardziej będziemy podnosić czesne, tym więcej uniwersytetów będzie funkcjonować zgodnie ze status quo, co pozwoli na wzrost kosztów bez rozliczania rektorów i dziekanów. W rezultacie będziemy nadal stawiać czoła tym niepokojącym problemy:

• Gwałtowny rozwój programów nauczania, ponieważ zazwyczaj nikt nie monitoruje tego poza produkcją godzin kredytów studenckich jako sposobem na zwiększenie dochodów;
• Mniej zatrudnionych profesorów i armie niedopłacanych pomocników zatrudnionych nie ze względu na wiedzę specjalistyczną, ale w celu realizacji inflacyjnych programów nauczania;
• Dłuższe terminy ukończenia studiów i niższe wskaźniki retencji, ponieważ zawiły rozwój programów nauczania komplikuje drogę do ncement; oraz
• zadłużeni absolwenci (lub, co gorsza, porzucający studia z powodu kosztów), którzy nadal będą spłacać pożyczki studenckie w średnim wieku.

Określenie dziekana

Jeśli nie masz pewności, czym zajmuje się rektor, będziesz zdumiony tym, co robi wielu dziekanów. Powód jest prosty: kiedy rosnąca liczba rektorów przestała opowiadać się za wydziałami i równoważeniem budżetów w systemach scentralizowanych, zwykle tracili koncentrację i / lub zainteresowanie obowiązkami dziekanów, zwłaszcza że dziekani w zdecentralizowanych systemach często są odpowiedzialni za dochody.

Zakodowałem pierwsze 10 ogłoszeń dla dziekanów uczelni wyższych na stronie z ofertami pracy Inside Higher Ed, wiedząc z góry, co prawdopodobnie znajdę. Akademicki gobbledygook często kojarzy się z „wizją”, na podstawie której kandydaci do pracy mogą wykładać się z niewielką wiedzą o historii instytucji, budżecie i planach strategicznych. Te parametry są ustawione. W reklamach przeważnie pomijano wymagane umiejętności potrzebne do prowadzenia złożonej organizacji, podkreślając doświadczenie oparte na programach nauczania związane z zarządzaniem zapisami, oceną, certyfikacją, usprawnieniem programów nauczania, brakiem powielania pedagogiki i przejrzystością – twarde miary mierzenia sukcesu uczniów, w tym średnie zadłużenie studenta i wskaźniki utrzymanie, ukończenie szkoły i staż pracy.

Spośród ponad 50 ogólnych i szczegółowych kwalifikacji i obowiązków we wszystkich tych ogłoszeniach, najczęściej cytowano te: adwokat uczelni, dobra komunikacja, współpraca, wizja, znajomość budżetowania zbierać fundusze, promować różnorodność, współzarządzać, wspierać badania i spełniać wymagania dotyczące awansu i zatrudnienia na profesora zwyczajnego. Inne wymagania, o których rzadziej wspominano, obejmowały zdolność do promowania sukcesu uczniów, angażowania interesariuszy, wspierania rozwoju zawodowego, nadzorowania awansów i spraw związanych z zatrudnieniem, prowadzenia złożonej organizacji i posiadania dobrego charakteru.

Oto hipotetyczny opis stanowiska dzisiejszego dziekana, oparty na ogłoszeniach o posadach na wyższych uczelniach artystycznych, biznesowych, edukacyjnych, inżynierskich i społecznych:

kandydat powinien mieć doświadczenie w kierowaniu złożoną organizacją, w tym znajomość budżetów i pozyskiwania funduszy, a także posiadać staż naukowy na stanowisko profesora zwyczajnego. Jako główny adwokat uczelni, dziekan wspiera badania naukowe i granty, nadzoruje promocję i kadencji, współpracuje z dziekanami w całym kampusie i dzieli zarządzanie, promując różnorodność i skutecznie komunikując się z wewnętrznymi i zewnętrznymi elektoratami. Przede wszystkim dziekan powinien mieć jasną wizję, aby przenieść uczelnię na wyższy poziom doskonałości, zapewniając studentom sukces. ”

Tylko jedno ze stanowisk, które przeglądałem w tamtym czasie, zawierało konkretne odniesienie do wiedzy programowej: Texas State University, w poszukiwaniu dziekana college’u edukacji, re wymagane „doświadczenie w opracowywaniu i realizacji innowacyjnych programów nauczania; akredytacja programu akademickiego; i poświadczeń ”.

W Greenlee School of Journalism and Communication w stanie Iowa idziemy jeszcze dalej, publikując nasze wskaźniki na publicznej stronie internetowej poświęconej odpowiedzialności. Znajdziesz wskaźniki retencji studentów w porównaniu do wskaźników college’u i uniwersytetu; wskaźniki ukończenia studiów; stawki za umieszczenie; kwoty stypendiów; procenty płatnych i bezpłatnych staży; zapisy według stopnia głównego; dane dotyczące oceny kursu studenta; i średnie pensje początkowe w naszych dyscyplinach.

Ponadto mamy publiczny plan oceny online, niezależny plan różnorodności i, co najważniejsze, plan strategiczny dla szkoły.

Każdy wydział w każdej uczelni powinien mieć te wskaźniki, a dziekani powinni być przez nich oceniani przed ponownym mianowaniem. Kiedyś rektor, właśnie to robili.

Zatem hipotetyczny opis stanowiska dla skutecznego dziekana mógłby brzmieć:

„Wybrany kandydat powinien mieć wiedzę na temat zarządzania rekrutacją, wymagania akredytacyjne i certyfikacyjne oraz ocena wyników w celu ciągłego doskonalenia w ocenie jakości nauczania. Dziekan powinien być również świadomy wpływu programu nauczania na budżet i podjąć kroki, aby pomóc katedrom usprawnić pedagogikę, poprawiając liczbę absolwentów. Rekord naukowy dotyczący mianowania na stopień wymagany jest profesor zwyczajny, a także zrozumienie procesów awansu i zatrudnienia związanych ze wspieraniem badań i awansu na wydziale.

„Dziekan powinien mieć wyjątkowe umiejętności interpersonalne i komunikacyjne, wyjaśniające sposoby maksymalizacji zasobów, więc wydział powinien inicjatywa mająca na celu zwiększenie liczby zapisów, zmniejszenie zadłużenia studentów i nadanie priorytetu zatrudnieniu w ciągu sześciu miesięcy od rozpoczęcia. W tym sensie wizja jest ważna, podobnie jak zbieranie funduszy, zwłaszcza w zapewnianiu możliwości rozwoju zawodowego wykładowcom i stypendiów dla studentów. Dziekan powinien dopilnować, aby każdy wydział opublikował osobny plan dotyczący różnorodności, oceny i planu strategicznego zgodny z priorytetami uczelni oraz opublikował wskaźniki dotyczące rekrutacji, zatrzymania, stażu, stypendiów i inne dane przedstawiające jednostkę i wspólne wysiłki na rzecz osiągnięcia sukcesu studenta.

Problem z taką reklamą polega na tym, że coraz mniej kandydatów na dziekanów może sprostać tym wymaganiom lub inteligentnie je omówić w rozmowach z finalistami. Podczas moich podróży po kraju, w roli zaproszonego konsultanta, z subiektywnego doświadczenia wynika również, że rektorzy nie zdają sobie już sprawy z przyczynowo-skutkowego wpływu na instytucjonalne priorytety modeli budżetowych opartych na liczbie godzin kredytów studenckich, a nie na dużej liczbie zapisów. .

Takie przeoczenia pomagają wyjaśnić, dlaczego tak wielu nisko opłacanych adiutantów zostało zatrudnionych, aby realizować rozwijające się programy nauczania kosztem mniejszej liczby pełnoetatowych, kontynuujących naukę pracowników. Ponadto adiunkci prowadzą więcej zajęć niż absolwenci, którzy wymagają zwolnienia z czesnego, co ma wpływ na zapisy do szkół wyższych i badania wydziałowe. A przy mniejszej liczbie stałych profesorów i mniej czasu na badania, pozostali członkowie wydziału mają coraz większe obowiązki służbowe. Już tylko ten jeden czynnik może wyjaśniać rosnące, niezadowolone szeregi profesorów nadzwyczajnych, którzy nie są w stanie sprostać wymaganiom dotyczącym awansu i stażu.

Podsumowując, szkolnictwo wyższe nie może kontynuować tych nieudanych praktyk, szczególnie w przypadku słabo zdefiniowanych ról dla rektorów i dziekanów. . Tak zwany nadmiar administracyjny, zatrudnianie większej liczby asystentów i współpracowników prepozytów i dziekanów do wykonywania podstawowych zadań, tylko zwiększa kłopoty budżetowe.Jeśli obecna sytuacja będzie się utrzymywać, niemonitorowane rozszerzanie programów nauczania ze względu na nieefektywne modele budżetowe spowoduje wzrost kosztów w zawrotnym tempie, a efekt domina pogorszy zadłużenie studenckie i zagrozi zapisom, retencji, odszkodowaniom, ubezpieczeniom zdrowotnym, świadczeniom emerytalnym i, co najważniejsze, rekrutacji kontynuujących, profesorowie etatowi, których badania i nauczanie mają kluczowe znaczenie dla reputacji uczelni i sukcesu studentów.

Czym właściwie zajmują się rektorzy i dziekani? Wydaje się, że w zbyt wielu przypadkach odpowiedź jest niewystarczająca tam, gdzie ma to znaczenie.