W filmie Moneyball dyrektor generalny Oakland Athletic, Billy Beane, jest zdenerwowany porażką swojego zespołu z New York Yankees w rundzie eliminacyjnej sezonu 2001. Szczerze chciał wygrać mistrzostwo. Kolejną smutną wiadomością jest to, że Oakland Athletics traci trzech swoich gwiazdorskich graczy – Damona, Giambi i Isringhausen na rzecz rywalizujących ze sobą drużyn.

Następnym wyzwaniem, przed którym stanął Billy Beane, było zebranie konkurencyjnej drużyny na sezon 2002 z marnym budżet 38 milionów dolarów w porównaniu z budżetem New York Yankees wynoszącym 120 milionów dolarów na rekrutację graczy. Billy musiał znaleźć rozwiązanie.

W tym scenariuszu, z powodu zakotwiczenia stronniczości, niektórzy ludzie z najwyższego kierownictwa sformułowali problem, z którym boryka się Oakland Athletics, jako „jak znaleźć zastępstwo dla ludzi, których straciliśmy, z pieniądze, które mamy ”.

Później, w jednej ze scen, w sali skautowej Oakland Athletic – Billy Beane i 10 starszych mężczyzn (selekci i kadra zarządzająca), wszyscy byli zawodnicy siedzą w pobliżu przy większym stole dyskutowali o problemach i próbowali znaleźć rozwiązania.

Jeden z byłych graczy, Grady, „Ok. Chłopaki. Mamy do wypełnienia trzy duże dziury… .Odejmiemy pokój. Podoba mi się gracz Geronimo. A co z nim ”

Mogliśmy zobaczyć, jak komisja selekcyjna zakotwicza swoje dyskusje wokół tego, w jaki sposób problem jest obramowany – wypełniając miejsca zwolnione przez graczy.

Gdy członkowie selekcji kontynuują aby porozmawiać o nowych graczach, Billy Beane staje się niespokojny i okazuje odrazę. Jeden z członków selekcji pyta o sugestię Billy’ego.

Grady: Próbujemy rozwiązać problem.

Billy: Nie patrzysz na problem.

Grady: Jesteśmy bardzo świadomi problemu.

Billy: Dobra, dobrze. W czym problem?

Grady: Słuchaj, Billy, wszyscy rozumiemy, na czym polega problem. Musimy –

Billy: OK, dobrze. W czym problem?

Grady: Musimy wymienić trzech kluczowych zawodników w naszym składzie.

Billy: Nie. W czym problem?

Inny selektor, Pittaro: Musimy zastąpić tych gości tym, co mamy –

Billy: Nie. W czym problem, Barry? Problem, który staramy się rozwiązać, polega na tym, że są bogate zespoły i są słabe zespoły, potem jest 50 stóp bzdur i jesteśmy my. To niesprawiedliwa gra.

Billy kontynuuje: Jesteśmy jak dawcy organów dla bogatych. Boston wyrwał nam nerki, Jankesi wyrwali nam serce, a wy siedzicie tu i rozmawiacie o tym samym starym nonsensie. Musimy wygrać mistrzostwa.

Widzieliśmy, że zespół rozwiązujący problemy stał za niewłaściwym problemem (problem sformułowany w niewłaściwy sposób) i to samo wpłynęło na ich późniejsze przemyślenia i osądy.

Podejmowanie decyzji jest z natury złożonym procesem, który wymaga znacznego wysiłku poznawczego. Jeśli racjonalny umysł musiałby zaangażować się w podejmowanie decyzji, to z powodu ograniczeń „pamięci roboczej” zużywałby dużo energii na wykonywanie tych zadań poznawczych. To wywołałoby uczucie zmęczenia. Innymi słowy, nasz „ system umysłu ” jest w naturalny sposób przeciwny racjonalnym decyzjom.

Aby przeciwdziałać temu zmęczeniu, ludzki umysł ewoluował przez eony, aby zautomatyzować wiele zachowań i używać wielu skrótów myślowych. możliwe, odpowiadając na różne scenariusze. Te skróty myślowe nazywane są „heurystykami”, których nasz automatyczny, intuicyjny umysł używa do wpływania na nasze decyzje.

Czasami te heurystyki nam pomagają, ale często okazywały się fatalne. Skutkowało to złymi decyzjami i było szczególnie odpowiedzialne za wiele niepowodzeń biznesowych.

Niektóre z elementów napędzających te mentalne „heurystyki” w naszym intuicyjnym umyśle to nasze własne ukryte przekonania & uprzedzenia (uprzedzenia poznawcze), które są kształtowane przez przeszłe doświadczenia i środowisko, w którym dana osoba dorastała.

To, co sprawia, że wszystkie te „ heurystyki ” są tak niebezpieczne, to ich niewidzialność dla decydenta . Nie widzimy ich ani nie rozpoznajemy.

„Czasami wina leży nie w procesie podejmowania decyzji, ale raczej w umyśle decydenta” -John S. Hammond

Framing Bias to jedna z głównych heurystyk, która wpływa na podejmowanie decyzji i może zrujnować biznes.

PRZESŁUCHANIE W RAMACH

Stronniczość w kadrowaniu to rodzaj błędu poznawczego, w którym ludzie byli zmuszeni do podejmowania decyzji na podstawie sposobu prezentacji informacji.

Melissa Raffoni w artykule HBR pisze: „Co dokładnie oznacza„ obramowanie ”lub„ przeformułowanie ”problemu? Pomyśl o metaforze kryjącej się za tą koncepcją. Rama zwraca uwagę na otaczający ją obraz. Różne ramki ukazują różne aspekty pracy.Umieszczenie obrazu w czerwonej ramie uwydatnia czerwień w pracy; umieszczenie tego samego obrazu w niebieskiej ramce wydobywa niebieski. To, jak ktoś przedstawia problem, wpływa na to, jak inni go postrzegają i skupiają uwagę na jego poszczególnych aspektach. Kadrowanie to esencja kierowania komunikacji do określonej grupy odbiorców ”.

Określanie problemu

Pierwszym krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ujęcie problemu we właściwy sposób. wpływać na wybory, których dokonujemy.

Dlaczego właściwe sformułowanie problemu jest ważne? Ponieważ jednym ze skrótów myślowych (heurystyk), których używają nasz ludzki mózg, jest zbyt duże poleganie na pierwszej otrzymanej informacji („kotwicy”) podczas podejmowania decyzji. Dane początkowe mają nieproporcjonalną wagę.

Framing Bias nie ogranicza się tylko do „definicji problemu”, ale występuje powszechnie w wielu sytuacjach wpływających na naszą zdolność podejmowania decyzji. Zobaczmy kilka przykładów.

FRAMING AS GAIN vs LOSS

Poniżej znajduje się szczegóły eksperymentu przeprowadzonego przez Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego.

Grupa ubezpieczycieli została oskarżona o zminimalizowanie utraty ładunku na trzech ubezpieczonych barkach, które zatonąły u wybrzeży Alaski. Każda barka przechowuje ładunek o wartości 200 000 USD, który zostanie utracony, jeśli nie zostanie uratowany w ciągu 72 godzin.

Przypadek 01 – Otrzymali dwie opcje z identycznymi kosztami.

• Plan A: Ten plan pozwoli zaoszczędzić ładunek jednej z trzech barek o wartości 200 000 USD.
• Plan B: ma jedną trzecią prawdopodobieństwa uratowania ładunku na wszystkich l trzy barki warte 600 000 $, ale z prawdopodobieństwem dwóch trzecich nic nie zaoszczędzą.

Zgodnie z oczekiwaniami, siedemdziesiąt jeden Procent respondentów wybrał mniej ryzykowny plan A.

Przypadek 02 -Następnie Kahneman i Amos Tversky wybrali inną grupę specjalistów ubezpieczeniowych i dali im różne opcje.

• Plan C: Plan ten spowoduje utratę dwóch z trzech ładunków o wartości 400 000 $.
• Plan D: ten plan ma dwie trzecie prawdopodobieństwa, że spowoduje utratę wszystkich trzech ładunków, ale ma jedną trzecią prawdopodobieństwa uratowania całego ładunku z całego 600 000 USD.

Jednak tym razem 80% respondentów preferowało plan D, chociaż był podobny do planu B, z wyjątkiem sposobu, w jaki został ujęty.

200 000 $ zysku w porównaniu z 400 000 $ straty – Chociaż oba plany były podobne sformułowanie „straty” miało wpływ na decyzje ludzi. Dzieje się tak, ponieważ z natury koncentrujemy się na tym, co możemy stracić, niż na tym, co możemy zyskać. Nasza niechęć do straty jest silną emocją.

Pokazuje to również, że ludzie unikają ryzyka, gdy przedstawia się „wartość zysku”, ale szukają ryzyka, gdy przedstawia się „wartość straty”.

OKREŚLANIE DOMYŚLNEGO WYBORU

Przykład autorstwa Johna S. Hammonda –

W New Jersey 80% wybrało „ograniczone prawo do złożenia pozwu” podczas wykupienia ubezpieczenia komunikacyjnego i tylko w Pensylwanii 25% wybrało to. Skąd ta anomalia?

Po zaznaczeniu tej opcji wyszło na jaw, że oba stany zdefiniowały domyślny wybór w inny sposób.

W New Jersey kierowca automatycznie otrzymał ograniczone prawo do pozwać, chyba że postanowił inaczej, a w Pensylwanii kierowca automatycznie uzyskał pełne prawo do wniesienia pozwu, chyba że postanowił inaczej.

Ponieważ wiemy, że ludzie naturalnie woleliby trzymać się status quo, większość konsumentów wybrało opcję domyślną. Różne ramki ustanowiły inny status quo.

KADROWANIE Z RÓŻNYMI PUNKTAMI ODNIESIENIA

Inny przykład autorstwa Johna S. Hammonda –

Wyobraź sobie, że masz 2000 $ na koncie czekowym .

1. Czy zaakceptowałbyś pięćdziesiąt pięćdziesiąt szans na utratę 300 $ lub wygranie 500 $?

Wiele osób odrzuciło powyższą ofertę.

Kadrowanie w inny sposób

2) Czy zaakceptowałbyś pięćdziesiąt pięćdziesiąt szans na posiadanie na koncie 1700 lub 2500 USD?

Tym razem wiele osób przyjęło ofertę, chociaż obie są takie same. W tym przypadku błąd kadrowania aktywował błąd kontrastu lub względności umysłu (kolejny skrót myślowy). 2500-1700 USD = 800 USD wydaje się być wyższe i opłacalne niż 500-300 USD = 200 USD. Pewną rolę odegrały różne punkty odniesienia.

Zawsze patrzymy na nasze decyzje w sposób względny i porównujemy je lokalnie z dostępną alternatywą. We wcześniejszym przypadku różnica wynosiła między 300 & 500 (wersja alternatywna), a w drugim przypadku 1700 & 2500 W tym drugim przypadku widzimy wyższą względną przewagę.

W powyższych przykładach mogliśmy zobaczyć, jak ludzie wybierali różne plany, gdy były inaczej sformułowane. Pokazuje to, że większość z nas ma tendencję do przyjmowania ramki tak, jak jest nam prezentowana, zamiast ponownego przedstawiania problemu w inny sposób.

KADROWANIE POZYTYWNE kontra NEGATYWNE

99% tłuszczu produkt darmowy lub produkt zawierający tylko 1% tłuszczu. Ludzie woleli produkt w ramce „bez tłuszczu 99%” niż inny, chociaż oba są takie same.

Inny przykład autorstwa Daniela Kahnemana.

Wyobraź sobie, że masz problem ze zdrowiem, a lekarz sugeruje operacja.Chciałbyś wiedzieć, czy podczas operacji można polegać na Doktorze. Otrzymasz następujące odpowiedzi w ramkach.

1. Spośród 100 pacjentów, którzy przeszli tę operację, dziewięćdziesięciu wciąż żyje nawet po pięciu latach.

Daje to pozytywny wynik pogląd lekarza i wielu z nich było komfortowych, wybierając tego lekarza.

A teraz do negatywnych ram –

2. Spośród 100 pacjentów, którzy przeszli tę operację, dziesięciu zmarło przed upływem pięciu lat.

Niewielu było chętnych do wyboru tego lekarza.

Pozytywne i negatywne ramy w biznesie

Przykład z Claude Hopkins

Na początku XX wieku kierownik sprzedaży zwrócił się do guru reklamy, Claude’a Hopkinsa, o wprowadzenie na rynek mydła toaletowego składającego się z olejków palmowych i oliwek. Hopkins badał rynek. Każdy konkurent promował swoje mydła toaletowe za pomocą wiadomości w negatywnych ramkach.

Gruszki zajmowały się problemami zmarszczek, jeśli konsument nie kupił mydła.

„Żadna dziewczyna nie może sobie pozwolić na ryzyko nieprzyjemnego zapachu potu . Mężczyźni nie mogą tego znieść! ” oprawione mydłem Cashmere Bouquet.

Kiedy wszyscy formułowali negatywne wiadomości, Hopkins sformułował pozytywny przekaz. Napisał: „Cały świat kocha naturalne piękno. Możesz to osiągnąć w ten prosty sposób… używając tego produktu. Ten produkt przyciągnął świeżą, czystą skórę do tysięcy ”.

Konkurenci wyobrazili sobie konsumenta, który tracił, nie kupując swojego produktu, podczas gdy Hopkins podzielił się obrazem konsumenta, który zyskał na zakupie jego produkt.

KADROWANIE JAKO ZAGROŻENIE LUB OKAZJA

W pierwszych latach Netflix miał problemy z pozyskaniem klientów z głównego nurtu i wielu z nich wciąż wypożyczało płyty DVD w Blockbuster. Świadomość marki Netflix była również tak niska wśród zwykłych mas. Hastings pomyślał, że jednym ze sposobów na zwrócenie uwagi jest wyświetlenie obrazu Dawida-Goliata poprzez wycelowanie w Blockbuster, ponieważ była to wówczas dobrze znana nazwa. Netflix miał 300 000 subskrybentów w porównaniu z 20 milionami subskrybentów Blockbuster. W każdym wywiadzie i reklamie Hastings i jego zespół zamachiwali się w Blockbuster. Hastings chciał, aby Blockbuster po prostu dostrzegł potencjalne zagrożenie ze strony Netflix, ponieważ stworzyłoby to świadomość marki w umysłach konsumentów. Ale Netflix zyskał także inną korzyść.

Sztywność zagrożenia – psycholodzy poznawczy i społeczni zauważyli, że jeśli umieścisz zjawisko jako zagrożenie dla osoby lub grupy, wywołuje to strach, który może skutkować bardziej intensywnym i energiczną reakcję, niż gdybyś traktował to samo zjawisko jako okazję. Jeśli napotkają zagrożenie, pojawia się reakcja zwana „sztywnością zagrożenia” i przestają być elastyczni i koncentrują się na przeciwdziałaniu zagrożeniu, aby przetrwać. -Z „Rozwiązania innowatora”.

Ponieważ Hastings i jego zespół nieustannie przewidzieli, że Netflix jest zagrożeniem dla Blockbustera, media również zastosowały się do tego samego scenariusza. Niestety, Blockbuster również wpadł w pułapkę, postrzegając wypożyczanie DVD online jako zagrożenie dla swojej ugruntowanej, solidnej sprzedaży stacjonarnej i próbował chronić swoich klientów. Ponieważ Blockbuster uznał to za zagrożenie, firma nie widziała konieczności inwestowania w wypożyczanie płyt DVD online. Dopiero po trzech latach Blockbuster zdał sobie sprawę ze swojego błędu, zaczął traktować go jako szansę i zaangażować zasoby. Ale do tego czasu Netflix miał już ogromną przewagę. Blockbuster przegapił okazję do rozwoju, która ostatecznie doprowadziła do jego zniszczenia.

Jak przezwyciężyć odchylenie w kadrowaniu?

• Pierwszą rzeczą jest, aby nie akceptować automatycznie początkowej ramy problemu lub wiadomości .
• Spróbuj przeformułować wiadomość lub problem.

Powolna winda – jeden typowy przykład przeformułowania, który większość z nas by usłyszał – stary, wielopiętrowy biurowiec ze starą i powolną windą. Wszyscy narzekali, że dotarcie na ich piętro zajmuje więcej czasu.

Ktoś sformułował problem jako „Jak zwiększyć prędkość windy?”. Następnie zaproponowano im wymianę jakichkolwiek części, takich jak silnik, koło pasowe, lina, aby przyspieszyć, lub zainstalowanie nowej windy. Niestety mieli ograniczenia budżetowe.

Jeden facet przeformułował problem – ludzie są zirytowani długim czasem oczekiwania. Zmienił to na „Jak zaangażować użytkowników?” – To skłoniło zespół do zainstalowania luster w windzie, umieszczenia kilku gazet, czasopism. – Zainstalowania małego telewizora z sekcją wiadomości. Zmieniali czas w różnych działach, aby zmniejszyć tłok w godzinach szczytu. Otrzymali proste rozwiązania, gdy inaczej przedstawili problem.

IKEA – Kilka lat temu IKEA borykała się z problemem braku siły roboczej w swoich sklepach. Będąc tanim producentem mebli, mieli swoje ograniczenia. Klienci byli sfrustrowani czekaniem na zamówione meble z magazynu. IKEA zmieniła problem z „niedoboru pracowników” na „bezczynność klientów”. Klienci byli sfrustrowani – czekali i bezczynni. Czy możemy ich zaangażować?Jak ich zaangażować – radio, czasopisma – czy też możemy poprosić ich o odebranie mebli z magazynu? W ten sposób rodzi się legendarny model biznesowy IKEA „Samodzielny odbiór”.

• Jeśli wiadomość jest sformułowana pozytywnie, przeformułuj ją negatywnie – jeśli jest sformułowana jako zysk, przeformułuj ją jako stratę.
• Przeformułuj problem z różnych punktów odniesienia.
• Zmień ramy problemu w odwrotnym kierunku.
• Jednym ze sposobów na uniknięcie odchylenia od ramek ludzie nie będą widzieć problemu z tej samej perspektywy, co my. Poszukaj więc różnych perspektyw. Pomogłoby ci to przeformułować problem.
• Innym sposobem jest przemyślenie wiadomości od osoby z zewnątrz perspektywy.
• Miej wokół siebie ludzi, którzy kwestionowaliby twoje myślenie. Zachęcaj do nieporozumień. Badania pokazują, że dyrektorzy generalni popełnili mniej błędów, gdy mieli wokół siebie osoby, które były bardziej skłonne do kwestionowania ich myśli, perspektyw i działań.

PODSUMOWANIE

Wiele innych heurystyk odgrywa ważną rolę w wpływie na nasze decyzje i wybory, których dokonujemy ake. Czasami wszyscy pracują razem, potęgując błędy w decyzji. Większość naszych decyzji jest podatna na te uprzedzenia. Pierwszym krokiem w ochronie naszych decyzji jest uświadomienie sobie różnych poznawczych uprzedzeń, które występują w naszym mózgu.

Ostrzeżony jest zorientowany – John S Hammond.