No filme Moneyball, o gerente geral do Oakland Athletic, Billy Beane, está chateado com a derrota de seu time para o New York Yankees na rodada eliminatória da temporada de 2001. Ele queria sinceramente ganhar o campeonato. Outra notícia triste é que o Oakland Athletics está perdendo três de seus craques – Damon, Giambi e Isringhausen para times rivais.

O próximo desafio que Billy Beane teve foi montar um time competitivo para a temporada de 2002 com um fraco orçamento de $ 38 milhões em comparação com o orçamento do New York Yankees de $ 120 milhões para gastar no recrutamento de jogadores. Billy tinha que encontrar uma solução.

Nesse cenário, devido ao viés de ancoragem, algumas pessoas da alta administração enquadraram o problema enfrentado pelo Oakland Athletics como “como encontrar substitutos para os caras que perdemos, com o dinheiro que temos ”.

Mais tarde, em uma das cenas, na sala de escotismo do Oakland Athletic – Billy Beane e 10 homens mais velhos (selecionadores e equipe de gerenciamento sênior), todos os ex-jogadores estão sentados em volta uma mesa maior, estavam discutindo os problemas e tentando encontrar soluções.

Um dos ex-jogadores, Grady, “Ok. Pessoal. Temos três grandes buracos para preencher … vamos dar a volta na sala. Gosto do jogador Geronimo. Que tal ele?

Podemos ver como o júri está ancorando suas discussões em torno da forma como o problema é enquadrado – preenchendo as vagas deixadas pelos jogadores.

Conforme os membros da seleção continuam para discutir novos jogadores, Billy Beane fica inquieto e mostra seu nojo. Um dos membros da seleção pede a sugestão de Billy.

Grady: Estamos tentando resolver o problema.

Billy: Você não está olhando para o problema.

Grady: Estamos cientes do problema.

Billy: Ok, ótimo. Qual é o problema?

Grady: Olha, Billy, todos nós entendemos qual é o problema. Temos que –

Billy: Ok, ótimo. Qual é o problema?

Grady: Temos que substituir três jogadores-chave em nossa escalação.

Billy: Não. Qual é o problema?

Outro seletor, Pittaro: temos que substituir esses caras pelo que temos –

Billy: Não. Qual é o problema, Barry? O problema que estamos tentando resolver é que existem times ricos e times ruins, então existem 50 pés de merda, e então somos nós. É um jogo injusto.

Billy Continues: Somos como doadores de órgãos para os ricos. Boston tirou nossos rins, os ianques tiraram nosso coração e vocês estão sentados por aqui falando sobre as mesmas velhas bobagens. Precisamos vencer o campeonato.

Pudemos ver que a equipe de solução de problemas estava por trás do problema errado (o problema enquadrado da maneira errada) e seus pensamentos e julgamentos subsequentes foram influenciados pelo mesmo.

A tomada de decisão é um processo inerentemente complexo que envolve uma quantidade significativa de esforço cognitivo. Se uma mente racional tem que se envolver na tomada de uma decisão, ela consumirá muita energia ao realizar essas tarefas cognitivas por causa das limitações de “memória de trabalho”. Isso causaria uma sensação de fadiga. Em outras palavras, nosso ‘sistema mental’ é naturalmente contra decisões racionais.

Para combater esse cansaço, a mente humana evoluiu ao longo de eras para automatizar muitos comportamentos e usar muitos atalhos mentais, tanto quanto possível, em resposta a vários cenários. Esses atalhos mentais são chamados de “heurísticas”, que nossa mente automática e intuitiva usa para influenciar nossas decisões.

Às vezes, essas heurísticas nos ajudam, mas muitas vezes se revelariam fatais. Resultou em decisões erradas e foi particularmente responsável por muitos fracassos de negócios.

Alguns dos elementos motrizes por trás dessas ‘heurísticas’ mentais em nossa mente intuitiva são nossas próprias crenças ocultas & preconceitos (preconceitos cognitivos), que são moldados por experiências passadas e pelo ambiente em que uma pessoa cresceu.

O que torna todas essas ‘heurísticas’ tão perigosas é sua invisibilidade para o tomador de decisão . Não conseguimos ver ou reconhecê-los.

“Às vezes, a falha não está no processo de tomada de decisão, mas sim na mente do tomador de decisão” -John S. Hammond

Framing Bias é uma das principais heurísticas que influenciam a tomada de decisão e tem o potencial de destruir os negócios.

FRAMING BIAS

Framing bias é um tipo de viés cognitivo em que as pessoas são forçadas a decidir com base na forma como a informação é apresentada.

Melissa Raffoni, em um artigo da HBR, escreve: “O que exatamente significa” enquadrar “ou” reformular “uma questão? Pense na metáfora por trás do conceito. Uma moldura chama a atenção para a pintura que a cerca. Diferentes molduras destacam diferentes aspectos do trabalho.Colocar uma pintura em uma moldura vermelha realça o vermelho na obra; colocar a mesma pintura em uma moldura azul realça o azul. O modo como alguém enquadra uma questão influencia a maneira como os outros a veem e focam sua atenção em aspectos específicos dela. Enquadrar é a essência de direcionar a comunicação a um público específico ”.

Enquadrar o problema

A primeira etapa em qualquer processo de tomada de decisão é enquadrar o problema da maneira certa como pode influenciar as escolhas que fazemos.

Por que enquadrar o problema da maneira certa é importante? Porque um dos atalhos mentais (heurísticas) que nossos cérebros humanos usam é confiar demais na primeira informação recebida (a “âncora”) ao tomar decisões. Dá um peso desproporcional aos dados iniciais.

Framing Bias não se limita apenas à ‘definição do problema’, mas prevalece amplamente em muitas situações que afetam nossa capacidade de tomada de decisão. Vamos ver alguns exemplos.

FRAMING AS GAIN vs LOSS

Abaixo está o detalhe de um experimento realizado por Daniel Kahneman e Amos Tversky.

Um grupo de profissionais de seguros foi encarregado de minimizar a perda de carga em três barcaças seguradas que afundaram na costa do Alasca. Cada barcaça detém $ 200.000 em carga que será perdida se não for recuperada dentro de 72 horas.

Caso 01 – Eles receberam duas opções com custos idênticos.

• Plano A: Este plano salvará a carga de uma das três barcaças, no valor de $ 200.000.
• Plano B: Tem um terço de probabilidade de salvar a carga em todas l três barcaças no valor de $ 600.000, mas uma probabilidade de dois terços de não economizar nada.

Como esperado, setenta e um por cento dos entrevistados escolheram o plano A menos arriscado.

Caso 02 -Então, Kahneman e Amos Tversky escolheram outro grupo de profissionais de seguros e deram a eles opções diferentes.

• Plano C: Este plano resultará na perda de duas das três cargas, no valor de $ 400.000.
• Plano D: Este plano tem uma probabilidade de dois terços de resultar na perda de todas as três cargas, mas tem uma probabilidade de um terço de salvar toda a carga de todos os $ 600.000.

Desta vez, embora 80% dos entrevistados preferissem o plano D, embora fosse semelhante ao Plano B, exceto pela forma como está estruturado.

$ 200.000 de ganho vs $ 400.000 de perda – embora ambos os planos fossem semelhantes , o enquadramento da opção pela ‘perda’ influenciou as decisões das pessoas. Isso ocorre porque, por natureza, nos concentramos no que podemos perder do que no que podemos ganhar. Nossa aversão à perda é uma emoção forte.

Isso também mostra que as pessoas tendem a evitar o risco quando um ‘valor de ganho’ é apresentado, mas buscam riscos quando um ‘valor de perda’ é apresentado.

ENQUADRANDO A ESCOLHA PADRÃO

Um exemplo de John S. Hammond –

Em Nova Jersey, 80% escolheram ‘direito limitado de processar’ ao fazer seguro de automóvel e na Pensilvânia, apenas 25% escolheram. Por que essa anomalia?

Quando marcada, veio à luz que os dois estados enquadraram a escolha padrão de uma maneira diferente.

Em Nova Jersey, o motorista obteve automaticamente o direito limitado de processe a menos que ele ou ela especifique o contrário e na Pensilvânia, o motorista automaticamente tem o direito total de processar a menos que ele ou ela especifique o contrário.

Como sabemos que os humanos naturalmente preferem manter o status quo, a maioria dos consumidores escolheram a opção padrão. Frames diferentes estabelecem um status quo diferente.

ENQUADRAMENTO COM PONTOS DE REFERÊNCIA DIFERENTES

Outro exemplo de John S. Hammond –

Imagine que você tenha $ 2.000 em sua conta corrente .

1. Você aceitaria uma chance de cinquenta por cento de perder $ 300 ou ganhar $ 500?

Muitas pessoas recusaram a oferta acima.

Agora, enquadrando de forma diferente

2) Você aceitaria cinquenta por cento de chance de ter $ 1.700 ou $ 2.500 em sua conta?

Desta vez, muitas pessoas aceitaram a oferta, embora ambas são os mesmos. Aqui, o viés de enquadramento ativou o viés de contraste da mente ou viés da relatividade (outro atalho mental). $ 2500- $ 1700 = $ 800 parece mais alto e lucrativo do que $ 500- $ 300 = $ 200. Os diferentes pontos de referência desempenharam o seu papel.

Sempre olhamos para as nossas decisões de uma forma relativa e as comparamos localmente com a alternativa disponível. No caso anterior, a diferença era entre 300 & 500 (a alternativa) e, no último caso, estava entre 1700 & 2500 Vemos uma vantagem relativa maior no último caso.

Nos exemplos acima, podemos ver como as pessoas escolhem planos diferentes quando estruturados de maneira diferente. Isso mostra que a maioria de nós tende a adotar o quadro conforme ele é apresentado a nós, em vez de reafirmar o problema de uma maneira diferente.

ENQUADRAMENTO POSITIVO vs NEGATIVO

Um índice de 99% produto livre ou um produto com apenas 1% de gordura. As pessoas preferiam um produto com moldura ‘99% sem gordura ‘do que o outro, embora ambos sejam iguais.

Outro exemplo de Daniel Kahneman

Imagine que você tem um problema de saúde e o médico sugere uma operação.Você gostaria de saber se o médico pode ser considerado confiável para a cirurgia. Você recebe as seguintes respostas enquadradas.

1. De 100 pacientes que fizeram esta operação, noventa ainda estão vivos mesmo depois de cinco anos.

Isso dá um resultado positivo vista do médico e muitos estavam confortáveis em escolher este médico.

Agora, ao enquadramento negativo –

2. De 100 pacientes que passaram por esta operação, dez morreram antes do final de cinco anos.

Poucos estavam dispostos a escolher este médico.

Enquadramento positivo e negativo nos negócios

Um exemplo de Claude Hopkins

No início dos anos 1900, um gerente de vendas abordou o guru da publicidade Claude Hopkins para comercializar um sabonete feito de óleo de palma e azeite. Hopkins estudou o mercado. Cada concorrente estava promovendo seus sabonetes por meio de mensagens negativas.

As peras visavam os problemas de rugas se o consumidor deixasse de comprar seu sabonete.

“Nenhuma garota pode correr o risco de cheirar a transpiração . Os homens não agüentam! ” emoldurado pelo sabonete Cashmere Bouquet.

Quando todos estavam formulando mensagens negativas, Hopkins formulou uma mensagem positiva. Ele escreveu: “Todo o mundo ama a beleza natural. Você pode obtê-lo desta forma simples … usando este produto. Este produto trouxe a atração de uma pele limpa e fresca para milhares ”.

Os concorrentes projetaram uma imagem de um consumidor obtendo uma perda por não comprar seu produto, enquanto Hopkins compartilhou uma imagem de um consumidor obtendo ganho ao comprar seu produto.

ENQUADRANDO COMO AMEAÇA OU OPORTUNIDADE

Nos primeiros anos, a Netflix lutava para atrair clientes tradicionais e muitos deles ainda alugavam DVDs na Blockbuster. O conhecimento da marca Netflix também era baixo entre as massas comuns. Hastings achava que uma maneira de chamar a atenção era projetar uma imagem de David-Golias mirando a Blockbuster, já que era um nome bem conhecido na época. A Netflix tinha 300.000 assinantes em comparação com 20 milhões de assinantes da Blockbuster. Em todas as entrevistas e anúncios, Hastings e sua equipe atacaram a Blockbuster. Hastings queria que a Blockbuster simplesmente reconhecesse uma ameaça potencial da Netflix, pois isso criaria o reconhecimento da marca nas mentes dos consumidores. Mas a Netflix também ganhou outro benefício.

A rigidez da ameaça – psicólogos cognitivos e sociais notaram que, se você enquadrar um fenômeno em um indivíduo ou grupo como uma ameaça, ele suscita um medo que resultaria em e uma resposta energética do que se você enquadrar o mesmo fenômeno como uma oportunidade. Se eles encontrarem uma ameaça, uma resposta chamada “rigidez da ameaça” se estabelece e eles deixam de ser flexíveis e passam a se concentrar em conter a ameaça para sobreviver. -De ‘The Innovator’s Solution’.

Enquanto Hastings e sua equipe projetavam continuamente o Netflix como uma ameaça à Blockbuster, a mídia também seguia o mesmo roteiro. Infelizmente, a Blockbuster também caiu na armadilha, viu o aluguel de DVD online como uma ameaça às suas vendas sólidas e consolidadas de tijolo e argamassa e tentou proteger seus clientes. Como a Blockbuster considerou isso uma ameaça, a empresa não viu necessidade de investir no aluguel de DVD online. Só depois de três anos, a Blockbuster percebeu seu erro, passou a considerá-la uma oportunidade e comprometeu recursos. Mas a essa altura, a Netflix já tinha uma grande vantagem inicial. A Blockbuster perdeu a oportunidade de crescimento que acabou levando à sua destruição.

Como superar o Framing Bias?

• A primeira coisa é não aceitar automaticamente o quadro inicial do problema ou mensagem .
• Tente reformular a mensagem ou o problema.

O elevador lento – um exemplo comum de reformulação que a maioria de nós teria ouvido – um antigo com vários andares prédio de escritórios com um elevador antigo e lento. Todos estavam reclamando sobre como demora mais para chegar ao andar.

Alguém enquadrou o problema como ‘Como aumentar a velocidade do elevador?’. Então, a sugestão que eles receberam foi de trocar quaisquer peças como motor, polia, corda para torná-lo mais rápido ou instalar um novo elevador. Infelizmente, eles tinham restrições de orçamento.

Um cara reformulou o problema – as pessoas estão irritadas por causa do longo tempo de espera. Ele reformulou como ‘Como envolver os usuários?” -Isso levou a equipe a instalar espelhos dentro do elevador, colocar alguns jornais, revistas -Instalar uma pequena TV com uma seção de notícias. Eles escalonaram os horários dos diferentes departamentos para reduzir a multidão nos horários de pico. Eles obtiveram soluções simples quando reformularam o problema de forma diferente.

IKEA -Há alguns anos, a IKEA enfrentava o problema de falta de mão de obra para suas lojas. Sendo um fabricante de móveis de baixo custo, eles tinham suas próprias limitações. Os clientes ficavam frustrados por esperar a entrega dos móveis encomendados no depósito. A IKEA mudou o problema de “Escassez de funcionários” para “Tempo ocioso dos clientes”. Os clientes ficaram frustrados – eles estavam esperando e ociosos. Podemos envolvê-los?Como envolvê-los – Rádio, Revistas – ou, podemos pedir-lhes para ir buscar os móveis no armazém? E assim nasceu o lendário modelo de negócios da IKEA, “Auto Pickup do Cliente”.

• Se a mensagem for positiva, então reformule-a negativamente – Se for enquadrada como um ganho, reformule-a como uma perda.
• Reformule o problema a partir de diferentes pontos de referência.
• Reformule o problema na direção da reversão.
• Uma das maneiras de escapar do Framing Bias é entender que outro as pessoas não verão o problema da mesma perspectiva que nós. Portanto, procure diferentes perspectivas sobre o problema. Isso o ajudaria a reformular o problema.
• Outra maneira é pensar a mensagem a partir de um estranho perspectiva.
• Tenha pessoas por perto que desafiariam seu pensamento. Incentive divergências. A pesquisa mostra que os CEOs cometiam menos erros quando tinham pessoas ao seu redor que eram mais propensas a desafiar seus pensamentos, perspectivas e ações.

CONCLUSÃO

Muitas outras heurísticas desempenham um papel importante em influenciar nossas decisões e as escolhas que fazemos ake. Às vezes, todos trabalham juntos, amplificando os erros na decisão. A maioria de nossas decisões está sujeita a esses preconceitos. O primeiro passo para proteger nossas decisões é estar ciente dos vários vieses cognitivos que residem em nosso cérebro.

Prevenido é antecipado -John S Hammond.