În filmul Moneyball, directorul general al Oakland Athletic, Billy Beane, este supărat de pierderea echipei sale în fața New York Yankees în runda de eliminare din sezonul 2001. Și-a dorit sincer să câștige campionatul. O altă veste tristă este că Oakland Athletics pierde trei dintre jucătorii săi de stea – Damon, Giambi și Isringhausen în fața echipelor rivale.

Următoarea provocare pe care Billy Beane a avut-o a fost să adune o echipă competitivă pentru sezonul 2002 un buget de 38 de milioane de dolari comparativ cu bugetul New York Yankees de 120 de milioane de dolari pe care să-l cheltuiți pentru recrutarea jucătorilor. Billy a trebuit să găsească o soluție.

În acest scenariu, din cauza prejudecății ancorării, unii oameni din conducerea superioară au formulat problema cu care se confruntă Oakland Athletics ca „cum să găsim înlocuitori pentru băieții pe care i-am pierdut, cu banii pe care îi avem ”.

Mai târziu, într-una dintre scene, în camera de cercetare a Oakland Athletic – Billy Beane și 10 bărbați mai în vârstă (selecționari și echipa de conducere), toți foștii jucători stau în jur o masă mai mare, discutau problemele și încercau să găsească soluții.

Unul dintre foștii jucători, Grady, „Ok.Buys. Avem trei găuri mari de umplut … vom merge prin cameră. Îmi place jucătorul Geronimo. Ce zici de el „

Am putut vedea cum panoul de selecție își ancorează discuțiile în legătură cu modul în care este încadrată problema – umplerea locurilor libere de jucători.

Pe măsură ce membrii selecției continuă pentru a discuta despre noi jucători, Billy Beane devine neliniștit și își arată dezgustul. Unul dintre membrii selecției cere sugestia lui Billy.

Grady: Încercăm să rezolvăm problema.

Billy: Nu te uiți la problema.

Grady: Suntem foarte conștienți de problemă.

Billy: Bine, bine. Care este problema?

Grady: Uite, Billy, înțelegem cu toții care este problema. Trebuie să –

Billy: Bine, bine. Care este problema?

Grady: Trebuie să înlocuim trei jucători cheie din gama noastră.

Billy: Nu. Care este problema?

Un alt selector, Pittaro: Trebuie să-i înlocuim pe acești tipi cu ceea ce avem –

Billy: Nu. Care este problema, Barry? Problema pe care încercăm să o rezolvăm este că există echipe bogate și sunt echipe sărace, apoi sunt 50 de metri de porcărie și apoi suntem noi. Este un joc nedrept.

Billy continuă: suntem ca un donator de organe pentru cei bogați. Boston ne-a scos rinichii, Yankees ne-au scos inima și voi stați aici vorbind despre aceleași prostii vechi. Trebuie să câștigăm campionatul.

Am putut vedea că echipa de rezolvare a problemelor se afla în spatele problemei greșite (problema încadrată într-un mod greșit) și gândurile și judecățile lor ulterioare au fost influențate de aceeași.

Luarea deciziilor este un proces inerent de complex care implică o cantitate semnificativă de efort cognitiv. Dacă o minte rațională trebuie să se implice în luarea unei decizii, ar consuma multă energie în îndeplinirea acelor sarcini cognitive din cauza limitărilor „memoriei de lucru”. Acest lucru ar transmite o senzație de oboseală. Cu alte cuvinte, „sistemul nostru mental” este în mod natural împotriva deciziilor raționale.

Pentru a contracara această oboseală, mintea umană a evoluat de-a lungul eonilor pentru a automatiza o mulțime de comportamente și a folosi o mulțime de comenzi rapide mentale la fel de mult ca posibil, în a răspunde la diferite scenarii. Aceste comenzi rapide mentale se numesc „euristică” pe care mintea noastră automată și intuitivă le folosește pentru a ne influența deciziile.

Uneori, aceste euristici ne ajută, dar de multe ori s-ar dovedi fatală. A avut ca rezultat decizii proaste și a fost responsabil în special de multe eșecuri ale afacerii.

Unele dintre elementele care stau la baza acestor „euristici” mentale din mintea noastră intuitivă sunt propriile noastre credințe ascunse prejudecăți (prejudecăți cognitive), care sunt modelate de experiențele anterioare și de mediul în care a crescut o persoană.

Ceea ce face toate aceste „euristici” atât de periculoase este invizibilitatea lor față de factorii de decizie . Nu reușim să le vedem sau să le recunoaștem.

„Uneori vina nu constă în procesul decizional, ci mai degrabă în mintea factorului de decizie” -John S. Hammond

Framing Bias este una dintre principalele euristici care influențează luarea deciziilor și are potențialul de a distruge afacerile.

FRAMING BIAS

Framing bias este un tip de prejudecată cognitivă în care oamenii au fost obligați să decidă în funcție de modul în care sunt prezentate informațiile.

Melissa Raffoni, într-un articol HBR, scrie: „Ce înseamnă mai exact„ încadrarea ”sau„ reformularea ”unei probleme? Gândiți-vă la metafora din spatele conceptului. Un cadru concentrează atenția asupra picturii pe care o înconjoară. Diferite cadre desenează diferite aspecte ale lucrării.Așezarea unui tablou într-un cadru roșu scoate în evidență roșu în lucrare; punerea aceluiași tablou într-un cadru albastru scoate în evidență albastrul. Modul în care cineva încadrează o problemă influențează modul în care alții o văd și își concentrează atenția asupra anumitor aspecte ale acesteia. Încadrarea este esența direcționării comunicării către un anumit public ”.

Încadrarea problemei

Primul pas în orice proces de luare a deciziilor este încadrarea problemei în modul corect, așa cum se poate influențați alegerile pe care le facem.

De ce este important să stabiliți problema corect? Deoarece una dintre scurtăturile mentale (euristică) pe care creierul nostru uman o folosește este să ne bazăm prea mult pe prima informație primită („ancora”) în timp ce luăm decizii. Oferă o pondere disproporționată a fi datele inițiale.

Framing Bias nu este limitat doar la „definiția problemei”, ci este răspândit pe scară largă în multe situații care afectează capacitatea noastră de luare a deciziilor. Să vedem câteva exemple.

ÎNCADRAREA CA CÂȘTIGURI vs. Mai jos este detaliul unui experiment efectuat de Daniel Kahneman și Amos Tversky.

Un grup de profesioniști în asigurări au fost acuzați de minimizarea pierderii de marfă pe trei barje asigurate care s-au scufundat în largul coastei Alaska. Fiecare barjă deține o marfă în valoare de 200.000 USD, care va fi pierdută dacă nu va fi recuperată în 72 de ore.

Cazul 01 – Li s-au oferit două opțiuni cu costuri identice.

• Planul A: acest plan va salva marfa uneia dintre cele trei barje, în valoare de 200.000 USD.
• Planul B: are o treime de probabilitate de a salva marfa pe toate L trei barje în valoare de 600.000 de dolari, dar o probabilitate de două treimi de a nu economisi nimic.

După cum era de așteptat, șaptezeci și unu Procentul de respondenți au ales planul A. mai puțin riscant.

Caz 02-Apoi, Kahneman și Amos Tversky au ales un alt grup de profesioniști în asigurări și le-au oferit diferite opțiuni.

• Planul C: Acest plan va duce la pierderea a două dintre cele trei mărfuri, în valoare de 400.000 de dolari.
• Planul D: acest plan are o probabilitate de două treimi de a duce la pierderea tuturor celor trei încărcături, dar are o probabilitate de o treime de a economisi toată încărcătura din 600.000 USD.

De această dată, 80% dintre respondenți au preferat planul D, deși era similar cu Planul B, cu excepția modului în care este încadrat.

Câștig de 200.000 USD față de 400.000 USD pierderi – Deși ambele planuri erau similare , încadrarea opțiunii prin „pierdere” a influențat deciziile oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, prin natură, ne concentrăm pe ceea ce putem pierde decât pe ceea ce putem câștiga. Aversiunea noastră față de pierdere este o emoție puternică.

Acest lucru arată, de asemenea, că oamenii tind să evite riscul atunci când este prezentată o „valoare de câștig”, dar caută riscuri atunci când este prezentată o „valoare de pierdere”.

ÎNCADRAREA ALEGERII DEFAVORATE

Un exemplu de John S. Hammond –

În New Jersey, 80% au ales „dreptul limitat de a da în judecată” în timp ce luau asigurări auto și doar în Pennsylvania 25% l-au ales. De ce această anomalie?

Când a fost verificată, a ieșit la iveală faptul că cele două state au încadrat alegerea implicită într-un mod diferit.

În New Jersey, șoferul a primit automat dreptul limitat la dați în judecată dacă nu a specificat altfel și în Pennsylvania, șoferul a obținut în mod automat dreptul complet de a da în judecată, cu excepția cazului în care a specificat altfel.

Deoarece știm că oamenii ar prefera în mod natural să rămână la status quo, majoritatea dintre consumatori au ales alegerea implicită. Diferite cadre au stabilit un status quo diferit.

ÎNCADRARE CU DIFERITE PUNCTE DE REFERINȚĂ

Un alt exemplu de John S. Hammond –

Imaginați-vă că aveți 2000 de dolari în contul dvs. de verificare .

1. Ați accepta o șansă de cincizeci și cincizeci de a pierde 300 $ sau de a câștiga 500 $?

Mulți oameni au refuzat oferta de mai sus.

Acum, încadrând diferit

2) Ați accepta o șansă de cincizeci și cincizeci de a avea fie 1700 $, fie 2500 $ în contul dvs.?

De data aceasta, mulți oameni au acceptat oferta, deși ambele sunt la fel. Aici, tendința de încadrare a activat tendința de contrast a minții sau tendința relativității (o altă scurtătură mentală). 2500 $ – 1700 $ = 800 $ pare mai mare și mai profitabil decât 500 $ – 300 $ = 200 $. Diferitele puncte de referință au jucat rolul.

Ne uităm întotdeauna la deciziile noastre într-un mod relativ și le comparăm local cu alternativa disponibilă. În cazul anterior, diferența era între 300 & 500 (alternativa) și în ultimul caz, era între 1700 & 2500 . Vedem un avantaj relativ mai mare în acest din urmă caz.

În exemplele de mai sus, am putut vedea cum oamenii aleg diferite planuri atunci când sunt încadrați diferit. Acest lucru arată că majoritatea dintre noi tind să adopte cadrul așa cum ni se prezintă, mai degrabă decât să reafirmăm problema într-un mod diferit. produs gratuit sau un produs cu doar 1% grăsime. Oamenii au preferat produsul cu „99% fără grăsimi” decât celălalt, deși ambele sunt la fel.

Un alt exemplu de la Daniel Kahneman

Imaginați-vă că aveți o problemă de sănătate și medicul sugerează o operatie.Ați dori să înțelegeți dacă medicul poate fi invocat pentru operație. Veți primi următoarele răspunsuri încadrate.

1. Din 100 de pacienți care au suferit această operație, nouăzeci sunt încă în viață chiar și după cinci ani.

Acest lucru dă un rezultat pozitiv vedere la medic și mulți dintre ei au fost confortabili să aleagă acest medic.

Acum la cadru negativ –

2. Din 100 de pacienți care au suferit această operație, zece au murit înainte de sfârșitul celor cinci ani.

Nu mulți au fost dispuși să aleagă acest medic.

Încadrarea pozitivă și negativă în afaceri

Un exemplu de la Claude Hopkins

La începutul anilor 1900, un manager de vânzări s-a adresat Guru-ului de publicitate Claude Hopkins pentru comercializarea unui săpun de toaletă format din uleiuri de palmier și măsline. Hopkins a studiat piața. Fiecare concurent își promova săpunurile de toaletă prin mesaje încadrate negativ.

Pere au vizat problemele ridurilor dacă consumatorul nu reușește să-și cumpere săpunul.

„Nicio fată nu își poate permite să riște mirosul transpirației. . Bărbații nu suportă! ” încadrat de săpunul Cashmere Bouquet.

Când toată lumea încadra mesaje negative, Hopkins a încadrat un mesaj pozitiv. El a scris: „Toată lumea iubește frumusețea naturală. O puteți obține în acest mod simplu … folosind acest produs. Acest produs a adus atracția unei piele proaspătă și limpede la mii ”.

Concurenții au proiectat o imagine a unui consumator care obține o pierdere neacoperindu-și produsul, în timp ce Hopkins împărtășea imaginea unui consumator care obține câștig prin cumpărare produsul său.

ÎNCADRAREA CA AMENAȚĂ SAU OPORTUNITATE

În primii ani, Netflix se lupta să adune clienți obișnuiți și mulți dintre ei încă închiriau DVD-uri la Blockbuster. Cunoașterea mărcii Netflix a fost, de asemenea, atât de scăzută în rândul maselor comune. Hastings a crezut că o modalitate de a atrage atenția a fost proiectarea unei imagini David-Goliath, vizând Blockbuster, deoarece era un nume bine cunoscut până atunci. Netflix avea 300.000 de abonați, comparativ cu 20 de milioane de abonați Blockbuster. În fiecare interviu și reclame, Hastings și echipa sa au făcut lovituri la Blockbuster. Hastings a dorit ca Blockbuster să recunoască pur și simplu o amenințare potențială din partea Netflix, deoarece ar crea conștientizarea mărcii în mintea consumatorilor. Dar și Netflix a câștigat un alt beneficiu.

Rigiditatea amenințării – Psihologii cunoscuți și sociali au remarcat că, dacă încadrați un fenomen unui individ sau unui grup ca o amenințare, acesta provoacă o teamă care ar duce la o intensitate mai intensă. și răspuns energetic decât dacă încadrați același fenomen ca o oportunitate. Dacă întâmpină o amenințare, apare un răspuns numit „rigiditatea amenințării” și încetează să mai fie flexibili și se concentrează pe combaterea amenințării pentru a supraviețui. -De „Soluția inovatorului”.

În timp ce Hastings și echipa sa au proiectat continuu Netflix ca o amenințare pentru Blockbuster, mass-media a urmat și el același scenariu. Din păcate, Blockbuster a căzut și el în capcană, a văzut închirierea online de DVD-uri ca o amenințare la vânzările sale consolidate și solide de cărămidă și a încercat să-și protejeze clienții. Deoarece Blockbuster a considerat-o ca o amenințare, compania nu a văzut necesitatea de a investi în închirierea online de DVD-uri. Abia după trei ani, Blockbuster și-a dat seama de greșeala lor, a început să o considere o oportunitate și a angajat resurse. Dar, până atunci, Netflix obținuse deja un avans masiv. Blockbuster a ratat oportunitatea de creștere care a dus în cele din urmă la distrugerea sa.

Cum să depășești Framing Bias?

• Primul lucru este să nu accepți automat cadrul inițial de problemă sau mesaj .
• Încercați să reformulați mesajul sau problema.

Elevatorul lent – Un exemplu obișnuit de reformulare pe care majoritatea dintre noi l-ar fi auzit – Un vechi etajat clădire de birouri cu un lift vechi și lent. Toată lumea s-a plâns de modul în care durează mai mult pentru a ajunge la etajul lor.

Cineva a formulat problema ca „Cum să măresc viteza liftului?”. Apoi, sugestia pe care au primit-o a fost să schimbe orice piese, cum ar fi motorul, scripetele, frânghia, pentru a le face mai rapide sau să instaleze un nou lift. Din păcate, au avut constrângeri bugetare.

Un tip a reformulat problema – Oamenii sunt iritați din cauza timpului lung de așteptare. El l-a reformulat ca „Cum să atragi utilizatorii?” -Acest lucru a determinat echipa să instaleze oglinzi în interiorul liftului, să plaseze câteva ziare, reviste -Instalați un mic televizor cu o secțiune de știri. Au eșalonat calendarul diferitelor departamente pentru a reduce mulțimea orelor de vârf. Au primit soluții simple odată ce au reformulat problema în mod diferit.

IKEA-Cu câțiva ani în urmă, IKEA se confrunta cu probleme în lipsa de forță de muncă pentru magazinele lor. Fiind un producător de mobilă ieftin, aveau propriile limitări. Clienții au fost frustrați că așteptau să primească mobilierul comandat din depozit. IKEA a schimbat problema din „Deficitul de angajați” în „Timpul inactiv al clienților”. Clienții au fost frustrați – au așteptat și au mers în gol. Îi putem angaja?Cum să îi angajăm – radio, reviste – sau, le putem cere să meargă să ridice mobilierul din depozit? Și astfel, se naște legendarul model de afaceri IKEA „Self Pickup” al clientului.

• Dacă mesajul este încadrat pozitiv, reformulați-l negativ – Dacă este încadrat ca un câștig, reformulați-l ca o pierdere.
• Reîncadrați problema din diferite puncte de referință.
• Reîncadrați problema în direcția inversării.
• Una dintre modalitățile de a scăpa de încadrarea în încadrare este să înțelegeți că altul oamenii nu vor vedea problema din aceeași perspectivă ca noi. Deci, căutați perspective diferite asupra problemei. Acest lucru vă va ajuta să reformulați problema.
• O altă modalitate este să gândiți mesajul de la un străin Perspectivă.
• Puneți în jur oameni care vă vor provoca gândirea. Încurajați dezacordurile. Cercetările arată că directorii executivi au făcut mai puține greșeli atunci când au avut în jurul lor oameni care erau mai predispuși să-și conteste gândurile, perspectivele și acțiunile.

CONCLUZIE

Multe alte euristici joacă un rol major în influențarea deciziilor noastre și a alegerilor pe care le luăm ake. Uneori, toate lucrează împreună, amplificând erorile din decizie. Majoritatea deciziilor noastre sunt predispuse la aceste prejudecăți. Primul pas în protejarea deciziilor noastre este să fim conștienți de diferitele prejudecăți cognitive care se află în creierul nostru.

Forewarned Is Forearmed -John S Hammond.