I Moneyball-filmen är Oakland Athletics General Manager Billy Beane upprörd över sitt lags förlust mot New York Yankees i eliminationsrundan 2001. Han ville verkligen vinna mästerskapet. En annan sorglig nyhet är att Oakland Athletics tappar tre av sina stjärnspelare – Damon, Giambi och Isringhausen till rivaliserande lag.

Nästa utmaning, Billy Beane hade, var att montera ett tävlingslag för 2002 års säsong med en måttlig en budget på 38 miljoner dollar jämfört med New York Yankees budget på 120 miljoner dollar att spendera på att rekrytera spelare. Billy var tvungen att hitta en lösning.

I detta scenario, på grund av förankring av fördomar, hade vissa personer från toppledningen utformat problemet för Oakland Athletics som ”hur man kan hitta ersättare för killarna vi förlorade, med pengarna som vi har ”.

Senare, i en av scenerna, i Oakland Athletics Scouting-rum – Billy Beane och 10 äldre män (väljare och högsta ledningsgruppen), sitter alla tidigare spelare en större tabell, diskuterade problemen och försökte hitta lösningar.

En av de tidigare spelarna, Grady, ”Ok. killar. Vi har tre stora hål att fylla … vi kommer att gå runt i rummet. Jag gillar spelaren Geronimo. Vad sägs om honom ”

Vi kunde se hur urvalspanelen förankrar deras diskussioner kring hur problemet är inramat – att fylla de platser som spelarna har utrymt.

När urvalsmedlemmarna fortsätter för att diskutera nya spelare blir Billy Beane rastlös och visar sin avsky. En av urvalsmedlemmarna frågar Billys förslag.

Grady: Vi försöker lösa problemet.

Billy: Du tittar inte på problemet.

Grady: Vi är mycket medvetna om problemet.

Billy: Okej, bra. Vad är problemet?

Grady: Titta, Billy, vi förstår alla vad problemet är. Vi måste –

Billy: Okej, bra. Vad är problemet?

Grady: Vi måste byta ut tre nyckelspelare i vår lineup.

Billy: Nej. Vad är problemet?

En annan väljare, Pittaro: Vi måste ersätta dessa killar med vad vi har –

Billy: Nej. Vad är problemet, Barry? Problemet vi försöker lösa är att det finns rika lag och det finns dåliga lag, sedan finns det 50 fot skit och sedan finns det oss. Det är ett orättvist spel.

Billy fortsätter: Vi är som organdonatorer för de rika. Boston har tagit ut våra njurar, Yankees har tagit ut vårt hjärta och ni sitter här och pratar om samma gamla nonsens. Vi måste vinna mästerskapet.

Vi kunde se att teamet för problemlösning stod bakom fel problem (problemet inramat på fel sätt) och deras efterföljande tankar och bedömningar påverkades av detsamma.

Beslutsfattande är en inneboende komplex process som involverar en betydande mängd kognitiv ansträngning. Om ett rationellt sinne måste engagera sig i att fatta ett beslut, skulle det förbruka mycket energi för att utföra dessa kognitiva uppgifter på grund av begränsningarna i ”arbetsminnet”. Detta skulle ge en känsla av trötthet. Med andra ord är vårt ”sinnesystem” naturligtvis emot rationella beslut.

För att motverka denna trötthet har det mänskliga sinnet utvecklats över aeoner för att automatisera många beteenden och använda många mentala genvägar lika mycket som möjligt att svara på olika scenarier. Dessa mentala genvägar kallas ’heuristik’ som vårt automatiska, intuitiva sinne använder för att påverka våra beslut.

Ibland hjälper dessa heuristik oss, men många gånger skulle det visa sig vara dödligt. Det hade resulterat i dåliga beslut och var särskilt ansvarig för många affärssvikt.

Några av de drivande elementen bakom dessa mentala ”heuristiker” i vårt intuitiva sinne är vår egen dolda tro & fördomar (kognitiva fördomar), som formas av tidigare erfarenheter och den miljö som en person växte upp i.

Vad som gör alla dessa ’heuristiker’ så farliga är deras osynlighet för beslutsfattaren . Vi misslyckas med att se eller känna igen dem.

”Ibland ligger felet inte i beslutsprocessen utan snarare i beslutsfattarens sinne” -John S. Hammond

Framing Bias är en av de viktigaste heuristikerna som påverkar beslutsfattandet och har potential att förstöra företagen.

FRAMING BIAS

Framing bias är en typ av kognitiv bias där människor tvingades bestämma baserat på hur informationen presenteras.

Melissa Raffoni, i en HBR-artikel, skriver, ”Vad betyder det exakt att” rama in ”eller” omrama ”ett problem? Tänk på metaforen bakom konceptet. En ram fokuserar på målningen den omger. Olika ramar visar olika aspekter av arbetet.Att sätta en målning i en röd ram tar fram det röda i verket; att sätta samma målning i en blå ram tar fram det blå. Hur någon ramar in en fråga påverkar hur andra ser den och fokuserar sin uppmärksamhet på särskilda aspekter av den. Framing är kärnan i att rikta kommunikation till en specifik målgrupp ”.

Framing the Problem

Det första steget i alla beslutsprocesser är att utforma problemet på rätt sätt som det kan påverka de val vi gör.

Varför är det viktigt att utforma problemet på rätt sätt? Eftersom en av de mentala genvägarna (heuristiken) som våra mänskliga hjärnor använder är att förlita sig för mycket på den första informationen (”ankaren”) när vi fattar beslut. Det ger oproportionerlig vikt för att vara initiala data. > Framing Bias är inte bara begränsad till ”problemdefinitionen” men är vanligt förekommande i många situationer som påverkar vår beslutsförmåga. Låt oss se några exempel. Nedan följer detaljerna i ett experiment utfört av Daniel Kahneman och Amos Tversky.

En grupp försäkringspersonal anklagades för att minimera förlusten av gods på tre försäkrade pråmar som sjönk utanför Alaskas kust. innehar 200 000 dollar i last som går förlorat om de inte räddas inom 72 timmar.

Fall 01 -De fick två alternativ med identiska kostnader.

• Plan A: Denna plan kommer att rädda lasten på en av de tre pråmarna, värd 200 000 dollar.
• Plan B: Den har en tredjedel sannolikhet att spara lasten på al Jag har tre pråmar till ett värde av 600 000 dollar, men två tredjedelars sannolikhet för att spara ingenting.

Som förväntat valde sjuttio procent Andelen svarande mindre riskabel plan A.

Fall 02 -Då valde Kahneman och Amos Tversky en annan grupp försäkringspersonal och gav dem olika alternativ.

• Plan C: Denna plan kommer att leda till förlust av två av de tre lasterna, värda 400 000 $.
• Plan D: Denna plan har två tredjedelars sannolikhet att leda till förlust av alla tre lasterna men har en tredjedel sannolikhet att spara all last på hela 600 000 $.

Den här gången föredrog 80% av de tillfrågade plan D även om den liknade Plan B förutom hur den är inramad.

$ 200 000 vinst mot $ 400 000 förlust – Även om båda planerna var lika , inramningen av alternativet genom ”förlust” påverkade människors beslut. Detta beror på att vi av natur fokuserar på vad vi kan förlora än vad vi kan vinna. Vår motvilja mot förlust är en stark känsla.

Detta visar också att människor tenderar att undvika risk när ett ”vinstvärde” presenteras men söker risker när ett ”förlustvärde” presenteras.

INRAMNING AV STANDARDVALET

Ett exempel av John S. Hammond –

I New Jersey valde 80% ”begränsad rätt att stämma” när de tecknade bilförsäkring och endast i Pennsylvania 25% valde det. Varför denna anomali?

När det var markerat kom det fram att de två staterna utformade standardvalet på ett annat sätt.

I New Jersey fick föraren automatiskt den begränsade rätten till stämma om han eller hon inte angav något annat och i Pennsylvania fick föraren automatiskt full rätt att stämma om han eller hon inte angav något annat.

Som vi vet att människor naturligtvis föredrar att hålla fast vid status quo, av konsumenterna valde standardvalet. Olika ramar skapade en annan status quo.

INRAMNING MED ANDRA HÄNVISNINGSPUNKTER

Ett annat exempel av John S. Hammond –

Föreställ dig att du har $ 2000 i ditt checkkonto .

1. Skulle du acceptera en femtiofemtiochans att antingen förlora 300 $ eller vinna 500 $?

Många vägrar ovanstående erbjudande.

Nu, inramning annorlunda

2) Skulle du acceptera en femtiofemtio chans att ha antingen $ 1700 eller $ 2500 på ditt konto?

Den här gången accepterade många människor erbjudandet även om båda är samma. Här aktiverade inramningsförspänningen sinnets kontrastförspänning eller relativitetsförspänning (En annan mental genväg). $ 2500 – $ 1700 = $ 800 verkar högre och lönsammare än $ 500 – $ 300 = $ 200. De olika referenspunkterna spelade rollen.

Vi tittar alltid på våra beslut på ett relativt sätt och jämför dem lokalt med det tillgängliga alternativet. I det tidigare fallet var skillnaden mellan 300 & 500 (alternativet) och i det senare fallet var det mellan 1700 & 2500 Vi ser en högre relativ fördel i det senare fallet.

I exemplen ovan kunde vi se hur människor valde olika planer när de utformades annorlunda. Detta visar att de flesta av oss tenderar att anta ramen som den presenteras för oss snarare än att återupprepa problemet på ett annat sätt.

INRAMNINGSPOSITIVT vs NEGATIVT

A 99% fett- gratis produkt eller en produkt med endast 1% fett. Människor föredrog ”99% fettfri” inramad produkt än den andra även om båda är desamma.

Ett annat exempel från Daniel Kahneman

Tänk dig att du har ett hälsoproblem och läkaren föreslår en insats.Du skulle vilja förstå om läkaren kan lita på för operationen. Du får följande inramade svar.

1. Av 100 patienter som genomgick denna operation, lever nittio fortfarande även efter fem år.

Detta ger en positiv syn på läkaren och många var bekväma att välja denna läkare.

Nu till den negativa inramningen –

2. Av 100 patienter som genomgick denna operation var tio döda före utgången av fem år.

Inte många var villiga att välja denna läkare.

Positiv och negativ inramning i affärer

Ett exempel från Claude Hopkins

I början av 1900-talet kontaktade en försäljningschef reklamguruen Claude Hopkins för att marknadsföra en toalettsåpa bestående av palm- och olivoljor. Hopkins studerade marknaden. Varje konkurrent marknadsförde sina toalettsåpar genom negativt inramade meddelanden.

Päron riktade sig mot rynkorna om konsumenten misslyckades med att köpa tvål.

”Ingen tjej har råd att riskera svettlukt . Män tål inte det! ” inramad av Cashmere Bouquet-tvål.

När alla inramade negativa meddelanden inramade Hopkins ett positivt meddelande. Han skrev: ”Hela världen älskar naturlig skönhet. Du kan få det på detta enkla sätt … med den här produkten. Denna produkt har fört lockelsen av en fräsch, klar hud till tusentals.

Konkurrenterna projicerade en bild av en konsument som fick förlust genom att inte köpa sin produkt medan Hopkins delade en bild av en konsument som fick vinst genom att köpa sin produkt.

INRAMNING SOM FÖRHÅLL ELLER MÖJLIGHET

Under de första åren kämpade Netflix för att få vanliga kunder och många av dem hyrde fortfarande DVD-skivor på Blockbuster. Netflix varumärkesmedvetenhet var också så låg bland de vanliga massorna. Hastings trodde att ett sätt att fånga uppmärksamhet var att projicera en David-Goliath-bild genom att rikta in Blockbuster eftersom det då var ett välkänt namn. Netflix hade 300 000 prenumeranter jämfört med 20 miljoner Blockbuster-prenumeranter. I varje intervju och annonser tog Hastings och hans team swipes på Blockbuster. Hastings ville att Blockbuster helt enkelt skulle erkänna ett potentiellt hot från Netflix eftersom det skulle skapa varumärkesmedvetenhet hos konsumenterna. Men Netflix fick en annan fördel också.

Hotet Styvhet – Kognitiva och sociala psykologer har noterat att om du ramar in ett fenomen för en individ eller en grupp som ett hot, framkallar det en rädsla som skulle resultera i mer intensiv och energisk respons än om du ramar in samma fenomen som en möjlighet. Om de stöter på ett hot börjar ett svar som kallas ”hotstyvhet” och de upphör att vara flexibla och fokuserar på att motverka hotet för att överleva. -Från ’The Innovator’s Solution’.

När Hastings och hans team kontinuerligt projicerade Netflix som ett hot mot Blockbuster, följde också media samma manus. Tyvärr föll Blockbuster också i fällan, såg uthyrning av DVD-skivor online som ett hot mot den etablerade, robusta försäljningen av tegelstenar och försökte skydda sina kunder. Eftersom Blockbuster betraktade det som ett hot, såg företaget inte en nödvändighet att investera i DVD-uthyrning online. Först efter tre år insåg Blockbuster sitt misstag, började betrakta det som en möjlighet och engagerade resurser. Men vid den tiden hade Netflix redan fått ett massivt försprång. Blockbuster missade tillväxtmöjligheten som så småningom ledde till dess förstörelse.

Hur man övervinner Framing Bias?

• Det första är att inte automatiskt acceptera den inledande ramen med problem eller meddelande .
• Försök att omformulera meddelandet eller problemet.

Den långsamma hissen – Ett vanligt exempel på omramning som de flesta av oss skulle ha hört – Ett gammalt flerlager kontorsbyggnad med en gammal och långsam hiss. Alla klagade på hur det tar längre tid att nå sitt golv.

Någon ramade in problemet som ”Hur höjer man hissens hastighet?”. Då förslaget de fick var att byta ut delar som motor, remskiva, rep för att göra det snabbare eller installera en ny hiss själv. Tyvärr hade de budgetbegränsningar.

En kille omformulerade problemet -Människor är irriterade på grund av den långa väntetiden. Han omformulerade det som ”Hur man engagerar användarna?” -Detta uppmanade teamet att installera speglar inuti hissen, placera ett par tidningar, tidskrifter -Installera en liten TV med en nyhetsavdelning. De förskjutna tidsinställningarna för de olika avdelningarna för att minska folkmassan i topptid. De fick enkla lösningar när de omformulerade problemet annorlunda.

IKEA -För några år sedan stod IKEA inför problem i brist på arbetskraft för sina butiker. Eftersom de var en billig möbelproducent hade de sina egna begränsningar. Kunderna var frustrerade över att vänta på att få de beställda möblerna från lagret. IKEA ändrade problemet från ”Anställdas knapphet” till ”Inaktiv tid för kunder”. Kunderna var frustrerade – de väntade och inaktiv. Kan vi engagera dem?Hur man engagerar dem – Radio, tidningar – eller kan vi be dem att hämta möblerna från lagret? Och därmed är IKEAs legendariska affärsmodell ”Kundens självhämtning” född.

Omrama problemet från olika referenspunkter.

Omformulera problemet i omvänd riktning.

Ett av sätten att undkomma Framing Bias är att förstå att andra människor kommer inte att se problemet ur samma perspektiv som vi. Så sök olika perspektiv på problemet. Detta skulle hjälpa dig att omformulera problemet.

Ett annat sätt är att tänka budskapet från en utomstående perspektiv.

Ha människor i närheten som skulle utmana ditt tänkande. Uppmuntra till oenigheter. Forskning visar att VD gjorde färre misstag när de hade människor runt sig som var mer benägna att utmana sina tankar, perspektiv och handlingar.

SLUTSATS

Många andra heuristiker spelar en viktig roll för att påverka våra beslut och de val vi gör ake. Ibland arbetar de alla tillsammans och förstärker felen i beslutet. De flesta av våra beslut är utsatta för dessa fördomar. Det första steget i att skydda våra beslut är att vara medveten om de olika kognitiva fördomarna som finns i vår hjärna.

Forewarned Is Forearmed -John S Hammond.