Vroom förväntad motivationsteori

Medan Maslow och Herzberg ser på förhållandet mellan interna behov och den resulterande ansträngningen som spenderas för att uppfylla dem, skiljer Vrooms förväntningsteori upp (som härrör från motivation), prestanda och resultat.

Vrooms förväntningsteori antar att beteende kommer från medvetna val bland alternativ vars syfte det är att maximera njutning och att minimera smärta. Vroom insåg att en anställds prestationer bygger på individuella faktorer som personlighet, färdigheter, kunskap, erfarenhet och förmågor. Han uppgav att ansträngning, prestanda och motivation är kopplade till en persons motivation. Han använder variablerna Expectancy, Instrumentality och Valence för att redogöra för detta.

Förväntan är tron att ökad ansträngning kommer att leda till ökad prestanda, dvs. om jag jobbar hårdare så blir det bättre. Detta påverkas av sådana saker som:

1. Att ha rätt resurser tillgängliga (t.ex. råvaror, tid)
2. Att ha rätt kompetens för att göra jobbet
3. Att ha nödvändigt stöd för att få jobbet gjort (t.ex. handledarstöd eller korrekt information om jobbet)

Instrumentalitet är tron att om du presterar bra kommer ett värderat resultat att tas emot . I vilken grad ett resultat på första nivån leder till resultatet på andra nivån. dvs om jag gör ett bra jobb finns det något i det för mig. Detta påverkas av saker som:

1. Tydlig förståelse för förhållandet mellan prestanda och resultat – t.ex. reglerna för belöningen ”spel”
2. Förtroende för de människor som tar beslut om vem som får vilket resultat
3. Insyn i processen som avgör vem som får vilket resultat

Valens är den vikt som individen lägger på det förväntade resultatet. För att valensen ska vara positiv måste personen föredra att uppnå resultatet framför att inte uppnå det. Till exempel, om någon huvudsakligen motiveras av pengar, kanske han eller hon inte värdesätter erbjudanden om extra ledighet.

De tre elementen är viktiga bakom att välja ett element framför ett annat eftersom de är tydligt definierade: förväntan på ansträngningsprestanda (E > P-förväntan) och förväntan på resultat och resultat (P > O förväntan).

E > P förväntan: vår bedömning av sannolikheten att våra ansträngningar kommer att leda till önskad prestandanivå.

P > O förväntan: vår bedömning av sannolikheten för att vår framgångsrika prestation kommer att leda till vissa resultat.

Avgörande, Vrooms förväntade teori fungerar på uppfattningar – så även om en arbetsgivare tror att de har tillhandahållit allt som är lämpligt för motivation, och även om det fungerar med de flesta i den organisationen, betyder det inte att någon inte uppfattar att det inte fungerar för dem.

Vid första anblicken verkar förväntad teori mest tillämplig på en arbetssituation med traditionell attityd där hur motiverad den anställde är beror på om de vill ha belöningen som erbjuds för att göra ett bra jobb och om de tror att mer ansträngning kommer att leda till den belöningen.

Det kan dock också gälla alla situationer där någon gör något för att de förväntar sig ett visst resultat. Till exempel återvinner jag papper eftersom jag tycker att det är viktigt att spara resurser och ta ställning till miljöfrågor (valens). Jag tror att ju mer ansträngningar jag lägger på att återvinna desto mer papper kommer jag att återvinna (förväntad), och jag tror att ju mer papper jag återvinner då kommer mindre resurser att användas (instrumentalitet)

Således handlar inte Vrooms förväntningsteori om motivation om egenintresse i belöningar utan om de föreningar som människor gör mot förväntade resultat och bidrag de känner att de kan ge för dessa resultat.

Förväntningsteori jämfört med övriga motivationsteorier

Det finns en användbar länk mellan Vrooms förväntningsteori och Adams motiveringsteori: nämligen att människor också kommer att jämföra utfall för sig själva med andra. Likvärdighetsteori föreslår att människor kommer att ändra den ansträngning de lägger in för att göra det rättvist jämfört med andra enligt deras uppfattningar. Så om vi fick samma höjning i år, men jag tror att du lägger mycket mindre ansträngning, föreslår denna teori att jag skulle minska mina ansträngningar.

Andra teorier tillåter inte samma grad av individualitet mellan människor. Denna modell tar hänsyn till individuella uppfattningar och därmed personliga historier, vilket möjliggör en rikedom av svar som inte är uppenbart hos Maslow eller McClelland, som antar att människor i princip är desamma.

Vroom ” s förväntade teori kan också läggas över en annan teori (t.ex. Maslow).Maslow kan användas för att beskriva vilka resultat människor motiveras av och Vroom för att beskriva om de kommer att agera utifrån deras erfarenhet och förväntningar. i en organisation kommer att motiveras när de tror att:

• Att anstränga sig mer ger bättre jobbprestanda
• Bättre jobbprestanda leder till organisatoriska belöningar, såsom en ökning i lön eller förmåner
• Dessa förutspådda organisatoriska belöningar värderas av den anställde i fråga

För att förbättra prestationsutfallet bör chefer använda system som knyter belöningar mycket nära prestanda. Chefer måste också se till att de belöningar som ges är förtjänade och önskade av mottagarna. För att förbättra ansträngningen för prestanda bör chefer delta i utbildning för att förbättra sina förmågor och förbättra sin tro på att extra ansträngning faktiskt kommer att leda till bättre resultat.

Förväntningsteori: tillämpning på ekonomiska bonusar

Implikationen av Vrooms förväntade teori är att människor förändrar sin ansträngningsnivå efter det värde de lägger på bonusen de får från processen och deras uppfattning om styrkan i kopplingarna mellan ansträngning och resultat.

Så om någon uppfattar att någon av dessa är sant:

1. Min ökade ansträngning kommer inte att öka min prestation
2. Min ökade prestanda kommer inte öka mina belöningar
3. Jag värdesätter inte de belöningar som erbjuds

… då föreslår Vrooms förväntningsteori att denna person inte kommer att motiveras. Detta betyder att även om en organisation uppnår två av tre, att anställda fortfarande inte skulle vara motiverade, så krävs alla tre för att vara positiva motivering.

För ekonomiska bonusar innebär det att människor måste känna att deras ökade ansträngning kommer att kunna nå den nivå som krävs för att få bonusen. Eller om ingen ytterligare ansträngning behövs kommer ingen att läggas till. Detta innebär att en balans måste skapas, om en ekonomisk bonus ska ges, mellan att göra det uppnåbart och inte göra det för lätt att uppnå. Det måste finnas tydliga prestationsstandarder.

Utöver det är frågan i vilken utsträckning ekonomiska bonusar verkligen värderas av människor. Om vi tittar på behovsteorierna och Herzbergs motivationsfaktorer är pengar bara en liten del av en mycket större bild.